| 2024年5月27日，萬緯物流董事長張旭通過萬緯微信公眾號發文表示，萬緯全面啟動向華為學習，開啟持續變革和深化改革的行動，華為將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導。
張旭表示，今年是萬緯的產品年，也是銷售體系變革的關鍵時期。他強調，變革雖然充滿風險，但不變革則意味著沒有未來。
在變革過程中，萬緯物流將重點學習華為的IPD（集成產品開發）模式，以提升產品競爭力，并通過建立標準化、高質量的產品體系，實現快速市場響應。同時，公司還將借鑒華為的銷售服務體系，打造一支能夠理解客戶、理解產品的銷售團隊。此外，萬緯物流還將探索尋找長期有效增長的路徑，利用既有的根基和基因，找到新的增長引擎，以實現業務的持續發展。
全文如下：
5月24日上午，我和產品、銷售、科技等團隊幾位同事一起參加了華為X萬緯物流《企業變革與數字化轉型》的咨詢啟動會，這拉開了我們全面啟動向華為學習，開啟持續變革和深化改革的行動序幕。華為也將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導。
今年是我們的產品年，也是銷售體系變革之年，這是基于我們當前業務發展的階段和外部大環境所做的規劃。
我們從“過去簡單收租金為主”的業務模式，轉到從事與老百姓食品安全息息相關的冷鏈的“租金+服務”業務模式，再轉到今年提出的打造以“標準化量產的產品+銷售”的業務模式，這是一個巨大的商業模式轉變，也是一場無論組織、業務流程都要適配再造的變革。變革都可能會有風險，但不變革肯定不會有未來！
老百姓食品消費的市場足夠大，僅冷鏈倉儲、服務、運輸等直接相關業務就有5000億以上的市場。產品競爭能力、銷售能力、服務能力是企業做大規模的基礎，但大不一定強，規模優勢的前提是企業的有效管理，并且是持續的有效管理，否則只會走向潰敗！
01 為什么要向華為學習
華為從TO B 的業務做起，從早期的銷售代理模式逐步走到現在以量產化產品銷售的 TO B 業務模式。產品賣到了全球，靠的是產品有持續競爭力，銷售有極強的活力，產品銷售和運營服務一體化。也正因為此，華為穿越了行業的周期，穿越了經濟的周期，還穿越美國地緣政治封鎖的周期，時至今日依然充滿生機、充滿活力。
對標和學習成功企業已經走過的道路、實踐總結過的經驗是幫助我們走向成功的必由之路。
華為正是經歷了業務模式的多次轉變，經歷了無數次變革的洗禮，總結了從偶然的成功因素到必然的長期持續發展的經驗，才走向今天，這些經歷、經驗是寶貴的財富，只有認真向他們學習，才會使自己少走彎路，少交學費。所以說正確的學習華為，從先進中借鑒經驗，在實踐中落到實處，才是我們應對劇變的市場變化和激烈的競爭環境，不斷走向發展、走向未來的必由之路！
02 向華為學習什么
三年前我就曾推薦過團隊學習華為的三本書：《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》，這三部書也幫助形成了萬緯今天的企業經營管理理念和價值觀。比如：
1.質量安全是我們服務客戶的底線和原點。客戶滿意是衡量我們工作的標準，要在客戶投訴中不斷成長，不斷解決客戶的痛點，幫助客戶創造價值，讓“客戶的客戶”滿意是我們的價值觀。
2.在價值為綱的管理上，我們堅持增長是首要目標，追求有利潤的收入，聚焦運營服務能力建設，建立了以項目園區為利潤中心的責任權力資源配置機制及考核激勵體系。
3.要以奮斗者為本。在向華為學習過程中，我們做的最不足的地方主要是在價值創造、價值評估和價值分配體系沒有形成閉環，盡管我們在人才選拔、干部任用、隊伍建設中堅持了以結果為導向，堅持了從有成功經驗和從打勝仗隊伍中選拔干部，堅持外部發現和內部培養并舉的人才原則和策略。
除了以上的學習內容和學習成果，今天，我們還要向華為學什么，還要更深入的、更全面的學習哪些？
經過認真、反復思考，我認為有以下幾點：
1.向華為學習IPD產品開發
今年是我們的產品年，華為的成功在于可持續的產品競爭能力，我們過去通過學習華為的IPD（Integrated Product Development 集成產品開發）產品開發模式，讓我們能夠成功地推出我們的冷庫產品，通過標準化，高質量、5個月快建設周期，實現快速地搶占市場先機。
華為IPD的核心理念是把產品研發轉變到“技術+市場”驅動。客戶和供應鏈共同參與，把研發當做投資來管理，通過流程重塑建立結構化IPD流程，以跨功能團隊，跨行業資源，形成產品開發端到端的研發管理體系，通過業務分層和產品異步開發，形成標準化組件組合封裝后的固化。固化是管理進步的重要環節。通過IPD變革，華為重構了產品開發體系，擺脫了開發對個人英雄的倚賴，產品體系由偶然機會性轉變為結構性研發來推出有競爭力的產品，做到了“從偶然到必然”。（注：部分摘錄自《華為研發與管理實踐》）
可以說，IPD 是華為成功之道。
今年是我們的產品元年，有競爭力的、批量化的產品是支撐我們的未來的商業模式基礎，成立產品中心只是戰略導向，而不是內容和過程。成功的產品的推出需要先僵化的學習華為IPD，“先僵化、再固化、后優化”，這不是產品中心一個部門的工作，是需要跨功能、跨業務、跨生態行業的一個Integrated組織按業務分層管理，各組織異步開發的過程，所以需要統一規劃和架構設計。希望每個組織、每個人都要學習IPD的知識，更要積極的參與這次變革當中去，我們請華為為我們的顧問，給我們培訓和學習的機會，但，事需要我們自己干。
2.向華為學習銷售
華為的銷售服務體系也是經歷了多次變革。同樣是To B 的業務模式，華為實現從十幾億到今天幾千億的規模跨越，并打造了一支理解客戶、理解產品、橫跨170多個國家的銷售鐵軍。他們也曾經歷商機數據漏報、瞞報、商機數量不足，乃至全體銷售人員集體辭職再上崗的痛苦歷程。華為通過全面向競爭對手學習，先僵化，再固化，再優化，逐步發展壯大，成為最具競爭力的銷售隊伍。
華為的流程再造變革過程，包括了市場洞察“5看”，市場拓展的“8法”，以及客戶分層，客戶拓展方法，銷售流程管理及武器庫都在系統流程固化，并建立了MTL（market to lead 市場到線索），iSales 和LTC（lead to cash 線索到回款）流程系統。從市場定位、商機拓展、商務談判、合同簽約、履約保障、收付管理，實現全面標準化、流程化、線上化、最后數字化，保障了做大規模，做多產品，業務拓展到全球，及銷售履約一體化來確保交付和回款。
我們今天要打造以產品為核心競爭力的商業模式，實現以后發展有倉網和運網為底盤的產品矩陣，那么銷售組織體系的變革迫在眉睫。銷售團隊的文化和考核機制需要重構，我們可以全面學習華為，一切直接照搬過來，方法流程機制都可以借鑒照搬過來，先僵化固化，以后再優化。標準流程制度的系統化、數字化也必須同步啟動。
3.向華為學習尋找長期有效增長的路徑
企業增長的路徑—馬利克曲線告訴我們，每個業務都有自己的生命周期，利用既有的根基和基因，找到新的增長引擎，才能跨越業務的發展周期。
我們過去做的是資產價值，資本投資帶來資產回報的周期曲線毫無疑問已經開始下滑。今天我們不僅擁有資產，又具備To B 服務能力和基因，如何在新舊兩條曲線之間的區域抓住機遇，實現周期跨越，是我們今天的命題。
變化從來都不可怕。外部環境發生劇烈變化，對經營既是挑戰，也是重塑業務、布局未來的機遇，是危與機并存。守成帶不來安全感，只會面臨淘汰，面對變化，不變革如何過河，如何到達第二條曲線的彼岸。毫無疑問，華為是當今企業中最為成功的穿越周期，實現變革的榜樣和典范，因此要向他們學習，學習尋找持續增長的路徑。
03 我們應該怎么做
華為在幾十年的變革管理中，成功探索并總結出了uTorch的變革管理方法和模型，這也是我們邀請華為做我們顧問的原因。但請顧問就能成功嗎？變革的本質原因是因為有危機才會變革，今天我們面臨的危機無需過多贅述，變革成功的根本在于我們是否有共同的愿景目標和訴求，否則我們也到達不了彼岸。沒有穩定的團隊和架構，沒有持續好的經營保駕護航，沒有核心的骨干團隊積極主動加入，沒有心系森林而心念小樹的胸懷和決心，變革也不可能成功。
最后，我們啟動了全面向華為學習，開啟變革的行動，希望各位能夠抓住這次戰略的機遇。我們有龐大的市場支持，而今年是我們的產品年，開啟我們的變革涵蓋從產品定位、業務模式、業務流程、能力打造、到按“量產”模式去構建相應的組織管理體系。
未來的彼岸會是什么樣呢？未來的競爭能力一定是端到端產業鏈之間的比拼，所以我們的產品也是沿著產業鏈開發和打造的。未來更應是“合作開放、友商共贏、生態共建”的良性生態局面，所以和友商去合作（如順豐），拜他們為師，并且量產銷售我們的產品，做大規模是我們的選擇。
新的彼岸管理體系又是什么樣的呢？通過量產做大規模的核心要素又是什么？拜華為作為老師是我們的捷徑和必由之路。華為告訴我們要把個人、團隊的能力固化在一套完整的體系上，線上化、流程化、數字化，用流程，組織和IT數字化去承載。流程是價值創造過程，IT數據是重要的生產要素，既是服務也是管控。在戰略規劃框架下，組織+流程+IT數字化這三角是保障規模和持續發展的基礎。
我們要有時不我待的緊迫感、主動變革的使命感，積極擁抱變革，讓我們的事業再上新的臺階！ |
