中國企業(yè)面臨的經濟寒冬還沒有過去。這次寒冬的到來，盡管有外在的因素，但不能否認，我們自身的一些行為也加速了寒冬的到來。比如說，中國企業(yè)的領導者對于商業(yè)模式普遍不夠重視，他們對商業(yè)模式的理解還非常粗糙，對商業(yè)模式的內在構成、本身機理，以及商業(yè)模式帶來的很多挑戰(zhàn)都沒有認識清楚，很多時候對商業(yè)模式的理解就是：抓住一個機會，低價買進，高價賣出，這就是商業(yè)模式。這樣的理解過于簡單粗糙，而在下一個30年里，中國企業(yè)如果仍然沿用這種粗糙的、原始本能的商業(yè)模式，就不會有國際競爭力。
3月14日，本刊舉辦的第三期商業(yè)思想沙龍“冬吳相對論”在北京舉行。本次沙龍的主題是：商業(yè)模式的創(chuàng)新。本刊執(zhí)行主編吳伯凡、太美科技控股公司總裁梁冬，與來自金融產業(yè)的眾多投資專家及一些企業(yè)界人士一起，就商業(yè)模式創(chuàng)新的問題進行了熱烈的討論。
投資人眼中的商業(yè)模式
在本次沙龍上，來自中國中小企業(yè)協(xié)會的劉秉君提起過這樣一位中小企業(yè)的老板。當有人向這位老板談起商業(yè)模式時，這位老板說：“什么商業(yè)模式，我就是商業(yè)模式，我走了企業(yè)就無法運轉，我就是企業(yè)的核心競爭力。”顯然，這位老板對什么是商業(yè)模式存在著誤解。這種成敗與否全系于老板一人之身的狀況，即便算是一種商業(yè)模式，也是不可持續(xù)的。
對投資專家來說，商業(yè)模式是他們判斷一個企業(yè)是否具有投資價值的一個重要因素。青云創(chuàng)投公司的投資總監(jiān)朱巖說：“企業(yè)家到我們這兒來，我們總是要問能為顧客提供什么;你的商業(yè)模式是什么。就是說，你這個企業(yè)組合在一起的內部行為是不是有邏輯，如果沒有，就沒有競爭力。”
在蘭馨亞洲公司的投資總監(jiān)楊瑞榮看來，商業(yè)模式要有一定的進入門檻才有價值。“你要賺錢，而且你要持續(xù)不斷地賺錢，就必須有一個門檻。我們就要看你的門檻有多高。有的時候是政策的門檻，如移動運營商;有時是資源的門檻，比如煤礦企業(yè);對普通老百姓來說，如何讓自己的企業(yè)做得比別人更好，就是說運營得更好，這也是門檻——你做得了，別人做不了。”楊瑞榮說。
而在匯中基石創(chuàng)業(yè)投資執(zhí)行董事陶濤看來，看一個企業(yè)的商業(yè)模式，除了它的盈利性和是否有門檻之外，還關注它的商業(yè)模式是否具有可復制性，是否能無限復制以及如何復制。是靠投資者的錢，還是靠自我滾動，還是靠企業(yè)的管理者來復制。這也是投資人非常關注的一個問題。
由此可見，企業(yè)家和投資人，他們看待商業(yè)模式的眼光往往是不一樣的。對于企業(yè)家來講，一種模式能讓自己的公司賺錢，那么它就是成立的。而對于投資人來說，僅有這些還不夠。投資人還要從時空兩個坐標來衡量你的商業(yè)模式。也就是說，投資人要求商業(yè)模式能讓企業(yè)長久而不是短期內賺錢，而且，你的商業(yè)模式還要能在不同的區(qū)域復制。顯然，投資人對商業(yè)模式的要求更為嚴苛。在他們看來，只有可持續(xù)的商業(yè)模式，才具備投資的價值。
貧瘠市場的模式創(chuàng)新
一些企業(yè)家對商業(yè)模式的誤解讓人想到，對眾多中國企業(yè)來說，對自己的商業(yè)模式做一番認真的檢視，是完全必要的。尤其是在經濟環(huán)境依然低迷的“冬天”，面對著一個貧瘠的市場，在企業(yè)都深感生存艱難的時刻，我們靠什么來突破眼前的困境，以獲得一種別開生面的境界呢?商業(yè)模式的創(chuàng)新便是一種選擇。
其實，商業(yè)模式本來就不是一成不變的，它需要不斷創(chuàng)新。無論外部環(huán)境是“冬天”還是“夏天”，商業(yè)模式都需要創(chuàng)新。只是，在面對低迷的環(huán)境之時，商業(yè)模式的調整更具有緊迫性。而且，對于商業(yè)模式的調整而言，低迷的環(huán)境也會提供一些有利的因素。這是因為，過去的一些呈現(xiàn)出泡沫化的東西，無論是市場需要還是各種生產要素，現(xiàn)在都還原成了本質。最簡單的比如，某個產品是不是定價過高，現(xiàn)在更容易判斷些，更能看清楚。所以，在各種要素都表現(xiàn)出本來面目的時候，著手進行商業(yè)模式的調整更為有利。
在一些有創(chuàng)造能力的企業(yè)家看來，貧瘠的市場本身就是機會。認為市場貧瘠，那是因為你沒有看到貧瘠帶來的價值。德國阿爾迪公司，就是一個在貧瘠市場里具有廣闊市場想象力的案例。
阿爾迪是一家零售超市。二戰(zhàn)剛剛結束時，德國一片廢墟，兄弟兩人在一個房頂被掀掉的地方開辦了這家廉價超市。它不像沃爾瑪開在郊區(qū)，而是開在居民聚居成本很低的一些地方。阿爾迪超市內只有270多種商品，這270多種商品基本覆蓋了人們日常生活需要的各個方面，所以每種商品需求量都很大。阿爾迪從來不采購名牌產品，而是采購那些不出名但質量有保證的商品。簡單地說，阿爾迪店的商品就是賣給窮人的，這在我們今天看來就是貧瘠市場。阿爾迪的業(yè)務抗經濟周期波動，經濟越不景氣，它的生意越好。它最初辦起來時資金不足，所以不能進很多貨。現(xiàn)在，阿爾迪成了歐洲最大的廉價超市。德國的首富并不是那些汽車、化工、IT等行業(yè)內企業(yè)的老板，而一直是阿爾迪的兄弟老板。
有人說，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。由阿爾迪的案例可以看出，一種適當的商業(yè)模式，的確能夠挽救和避免很多表面看來具有缺陷的東西。阿爾迪沒有將超市建在郊區(qū)，它的商品種類也少之又少，而且都不是名牌產品，阿爾迪構建了連鎖超市領域一種有別于沃爾瑪的成功模式。從某種程度上來講，阿爾迪最初構建這種模式是不得已為之，但不得不承認，阿爾迪的商業(yè)模式，處處可以看出逆向思維和創(chuàng)新的魅力。
來源：21世紀商業(yè)評論 |
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