老牌公司不應輕易進行商業模式創新。它們用不著對現有商業模式進行根本性改變，也能創造出新產品將對手打垮。以寶潔公司(P&G)為例，它通過速易潔(Swiffer)拖把和撣塵用具以及紡必適(Febreze)空氣清新劑等產品，開拓了一個又一個被其稱為“顛覆性市場創新”的市場。而速易潔和紡必適這兩個創新品牌的產品，都是基于寶潔公司已有的商業模式和在家庭清潔常用品上的主導地位開發出來的。
然而，也會有這樣的情況——為了獲得新的增長，既要冒險開拓新市場，又要大膽創建新的商業模式。何時會出現這類情況呢?簡單的答案就是——當現有商業模式的四個要素全都需要進行重大改變的時候。可是，實際情況未必總是如此簡單，這顯然需要管理層發揮判斷力。盡管如此，我們仍觀察總結了通常需要改變商業模式的5種主要情況：
1. 當現有解決方案價格太高或過于復雜，大量的潛在客戶被擋在市場之外、需求有待滿足的時候。在新興市場中(或向社會最底層)推廣產品也屬于這一情形，如塔塔的Nano車。
2. 當新的商業模式可以使新技術得以充分利用的時候，如蘋果和MP3播放器;或者利用成熟技術可以進入一個全新市場(把軍事技術用于商業領域，或把商業技術用于軍事領域)的時候。
3. 當某個領域尚無“以完成工作為核心”理念的時候。這種情形在工業領域很常見。在這些領域中，企業關注的核心是產品或者客戶群，于是它們對現有產品不斷加以改進，結果使產品越來越大眾化。而以(客戶的)工作為核心的做法能夠讓企業重新定義贏利能力。以聯邦快遞(FedEx)為例：公司進入包裹運送行業后，并沒有參與價格戰或營銷戰;相反，公司把重點放到了滿足一個未被滿足的客戶需求上，即以前所未有的迅捷性和可靠性收送包裹。為此，公司必須整合關鍵流程和資源，極大地提高效率。這種以“完成工作”為核心的商業模式改變了包裹快遞市場的游戲規則，賦予了聯邦快遞公司強大的競爭優勢，它的對手聯合包裹運送服務公司(UPS)用了數年的時間才得以成功復制這一模式。
4. 需要抵御低端的破壞性競爭者的時候。如果Nano車款成功推出，它就會威脅其他的汽車生產商。這種情況就像幾十年前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅。
5. 需要對競爭基礎的改變做出響應的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心市場細分大眾化。喜利得公司需要改變其商業模式，部分原因在于全球制造成本不斷下降，而“表現不俗”的低端新進入市場者已開始瓜分優質電動工具市場。
當然，除非企業對成功利用這類時機重塑商業模式有很大的把握，否則不應強趁時機。新建商業模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業模式就毫無意義，只會浪費時間和財力。
以下問題有助于評估商業模式創新挑戰能否產生滿意的成果。如果對4個問題都回答“是”，則說明成功實施新商業模式的機率很大：
你能否將一個重點突出、引人注目的客戶價值主張貫穿于一項工作之中?
你能否構建這樣一個商業模式——所有構成要素(客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程)能共同作用，以最有效的方式完成工作?
你所創建的新業務開發流程，能否不受公司核心業務的制約?
新的商業模式是否能對競爭對手起到破壞作用?
——摘編自《如何重塑商業模式》，哈佛《商業評論》2008年12月號
