| 今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決于實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。”
在中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，可能沒有一個人像王興這樣命運跌宕且戲劇性十足。他屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，次次領風氣之先，卻又次次功虧一簣。
從創(chuàng)建校內、飯否、海內，一直到現(xiàn)在的美團網(wǎng)，今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決于實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網(wǎng)都是這樣。而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機會。但我覺得互聯(lián)網(wǎng)后面還有浪，要確保在合適的時間踩上去。”
盡管如此，王興每一次沖浪都被后來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望成功的企業(yè)家而言，這一現(xiàn)實卻多少有些殘酷。做正確的事VS正確地做事
管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。”
從這個意義上說，王興一直在“做正確的事”——總是能先人一步選準方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
1997年從福建龍巖一中被保送進清華大學電子工程系后，王興參加了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業(yè)家的演講，在那里完成了創(chuàng)業(yè)思想的啟蒙。
2001年，王興獲得全額獎學金去美國特拉華大學攻讀博士學位。然而沒有讀完博士，他就于2004年初返回國內創(chuàng)業(yè)，原因在于他在美國看到了社交網(wǎng)絡（SNS）的商業(yè)化前景。
王興回國后拉著一個大學同學和一個高中同學摸索著創(chuàng)業(yè)，他們首先創(chuàng)建的多多友社交網(wǎng)站和游子圖電子商務網(wǎng)站，后來先后宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。游子圖的問題則在另一個極端。作為服務性的電子商務網(wǎng)站，游子圖的商業(yè)模式非常聚焦。類似游子圖這類短期“補血”型的項目王興還開發(fā)過三四個，大都是團隊利用業(yè)余時間寫出來的程序，在王興看來，這些項目并不是團隊主要發(fā)展的方向。
早期創(chuàng)業(yè)的失敗促使王興在2005年末決定創(chuàng)建校內網(wǎng)，進入垂直SNS市場。他在小區(qū)SNS和校園SNS中選擇了后者，這也許是受到了臉譜網(wǎng)在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之后津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經驗為例：經常去專業(yè)賭場玩就會發(fā)現(xiàn)，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場后你上哪個牌桌。
但僅僅選對方向還遠遠不夠，王興曾這樣描述校內網(wǎng)的困境：“一是開發(fā)，二是推廣，三是融資，開發(fā)和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財力。”可惜的是，王興并沒有解決好這三個問題。
關于校內網(wǎng)的融資，據(jù)說2006年5月王興曾飛往舊金山找當時主投社交網(wǎng)站的風險投資機構BV Capital，并已簽訂了框架協(xié)議，但當BV Capital進一步考察時適逢暑假，校內網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)滑落，隨后BVCapital停止了投資。
當2006年校內網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務器和帶寬，也無力融資，只能將校內網(wǎng)以200萬美元賣給千橡互動集團CEO陳一舟。陳一舟后來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。今年5月4日，人人網(wǎng)赴美國紐交所上市，對陳一舟而言，這筆買賣實在太劃算了。
但換個角度來看，陳一舟并非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。王興后來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內網(wǎng)一開始只做“211”的重點高校，但當時本科高校是700多所，“211”以外的有600多所，后來二三級高校市場很快就被別人占領了。
賣掉校內網(wǎng)的王興不得不重起爐灶，他在2007年5月12日推出微博“飯否”時，微博業(yè)公認的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。但飯否只是一個小眾熱愛的社區(qū)，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。
此外，王興也沒能很好地控制風險。2009年上半年飯否的用戶數(shù)增加到了百萬人以后，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的范疇，一旦出現(xiàn)危機性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關閉的重要誘因。
2007年11月，王興還曾推出海內網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡從學生向白領群體擴展。那時海內網(wǎng)最多的用戶還是在IT圈內。但幾個月后開心網(wǎng)面世，迅速以游戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內的飯碗。海內回頭追趕，也模仿開心網(wǎng)推出游戲以吸引用戶，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不愿與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
飯否在2009年7月被有關方面關停，海內網(wǎng)也因與飯否使用同一服務器而被迫隱遁。隨后崛起的新浪微博和開心網(wǎng)分別取代了這兩家網(wǎng)站的領先位置。
“浪”重要，“海”更重要
每個人都會有意無意去強調自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長于發(fā)現(xiàn)趨勢，就始終強調“浪”的重要性。
王興曾經表示，“有些事情一定會發(fā)生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業(yè)領袖是時代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人，而1975年是公認的個人電腦里程碑式的發(fā)展年份。
王興因此自信，自己“曾經”并“將會”再次沖上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯，至少中國很多企業(yè)都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創(chuàng)業(yè)之時雖然是第一個站在浪尖上的，然而浪是決定于海的——也就是他身處的環(huán)境。
早在2004年，早期無心插柳的中國各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已漸成格局，在門戶、即時通訊以及網(wǎng)絡游戲等領域都有了強大的領軍者，且這些領軍者又建立了贏者通吃的游戲規(guī)則，將觸角向各處延伸，全產品線成為行業(yè)共識。對王興這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高——巨頭們很容易就能簡單復制你的模式，利用自己的資源去打敗你。
王興在創(chuàng)建校內網(wǎng)時，一個明顯的障礙就是，中國的網(wǎng)絡社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區(qū)域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網(wǎng)站都難以復制臉譜網(wǎng)的輝煌。
另一方面，王興在2007年5月創(chuàng)建飯否網(wǎng)。而此前4個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智能手機時代更是遲至數(shù)年后才真正到來。飯否在2009年7月被關閉，新浪微博則在一個月后面世，趕上了智能手機市場普及的前夜。這推動了新浪微博的一路高歌，連帶吸收飯否的用戶，一直發(fā)展到1億注冊用戶的規(guī)模。
飯否之后，王興繼續(xù)轉身創(chuàng)辦美團網(wǎng)，也因此引領了一波團購浪潮，大批團購網(wǎng)站緊隨其后復制而生，騰訊等巨頭再次跟進，團購業(yè)的玩家迅速膨脹到3000家之多。
在如何建立后來者的門檻、避免被強者通吃這個問題上，王興曾表示：“這個我也沒有想得太明白。電子商務本質就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數(shù)量的客戶送上門去；同時幫助用戶降低決策成本，把有品質的商家送到面前。等過了臨界點，期望商家和用戶都自動上門來。這個臨界點可能就是一個門檻。”
雖然王興一直強調服務和用戶體驗，然而在3000家網(wǎng)站的混戰(zhàn)中，融資并購、大手筆營銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要——這決定了誰會先到達臨界點。其實王興此前的失敗教訓，也正暗示了一個成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需具備的各項條件：選對方向，在合適的時機（而不一定是第一個）進入，企業(yè)家具備整合資源等多種能力，用創(chuàng)新的方式做好產品，以融資和擴張速度建立門檻。
來源：中華工商時報 |
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