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零售大鱷沃爾瑪在供應鏈優化方面從來不遺余力。
繼今年年初與香港利豐公司成立合資公司整合全球采購業務之后，2010年6月初，沃爾瑪總部又宣布將接管供應商的部分配送業務，以降低綜合物流成本。
“沃爾瑪的目標是接管供應商，能夠以更低成本完成物流任務的運輸工作，從而將節省的物流成本以降低商品價格的方式返還給消費者。”沃爾瑪負責公司運輸業務的副總裁阿貝尼（Kelly Abney）表示。
然而，對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。關于是否在中國實施接管供應商物流的計劃， 本報記者采訪了沃爾瑪中國區總部。沃爾瑪在回復《中國經營報》記者的郵件中稱，“沃爾瑪始終努力降低運營成本，并回報顧客，以此實踐‘為顧客省錢，使他們的生活更美好’的使命。但在中國并沒有接管運輸工作的計劃。”沃爾瑪并未透露目前其中國區物流配送的模式。
不過，根據記者了解，今年年初的時候部分沃爾瑪供應商收到了試點“新物流”的通知，但由于供應商情況不盡一致，對此計劃內部也出現了不同的聲音。
盡管零售企業一直在探尋從供應鏈上的節省成本之道，但是，在供應商意見不統一的背后，是中國沃爾瑪面臨的物流難題：如何協調供應商多元化和配送統一化之間的矛盾？自建物流是否能夠真正執行？在執行過程中到底遇到哪些問題？讓我們在案例中探究。
商品集中配送——
“第三方物流公司相當于沃爾瑪收貨員的延伸——它將按照沃爾瑪的標準對供應商的商品進行全面質檢。”
“沃爾瑪新物流計劃已經有部分供應商參加，但考慮到沃爾瑪物流是委托第三方進行的，不是很成熟，費用較高，我們沒有決定是否要參加，具體時間看情況而定。”北京天福號食品有限公司總經理方飛躍告訴《中國經營報》記者。作為沃爾瑪熟食類商品的供應商，天福號主要依靠自營車隊將商品直接配送至沃爾瑪門店。
同樣作為沃爾瑪的供應商，北京金路易速凍食品卻對這項計劃表示支持。“沃爾瑪方面希望我們支付占銷售額3.5%的物流費用，雖然我們平均的物流成本要小于3.5%，但有些門店的配送成本相當高，如果能把這項業務外包出去，也是值得的。”金路易食品物流負責人吳先生對《中國經營報》記者說。
事實上，在生鮮食品的集中配送方面，沃爾瑪已經做出了些許嘗試。
這個夏天，北京快行線食品物流有限公司顯得格外忙碌。自今年一月份與沃爾瑪簽署協議，成為沃爾瑪華北區第三方物流服務商以來，快行線物流為這個“挑剔”的客戶做了諸多改變：專門開辟出約1700平方米的0~4℃保鮮庫為沃爾瑪存放和分揀生鮮商品，設立華北區沃爾瑪生鮮DC（配送中心）辦公室，配合沃爾瑪生鮮DC項目組開展工作，完成配送任務。
據了解，快行線食品物流沃爾瑪華北區生鮮DC，主要為沃爾瑪華北區14家門店集中配送生鮮商品，其中北京11家，天津2家，廊坊1家。
“由于現在還處于試運營階段，我們只負責配送部分蔬果類的訂購商品，以后打算將沃爾瑪全部生鮮商品接過來做。”北京快行線物流有限公司項目經理馬勝前告訴《中國經營報》記者。
快行線與沃爾瑪合作流程是這樣的：沃爾瑪門店通過信息系統向生鮮供應商下訂單，供貨商接到訂單后，根據訂單信息及商品情況同DC預約送貨時間，快行線食品物流接到預約會做一些準備工作，如人員調度、庫房調配等。此時的快行線相當于沃爾瑪收貨員的延伸——它將按照沃爾瑪的標準對供應商的商品進行全面質檢。快行線收貨完畢，便向沃爾瑪的門店預約送貨時間。
作為甲方，沃爾瑪對快行線物流實施嚴格的考核制度。“沃爾瑪每天都要對物流進行考核，送貨準確度、商品品質、到貨及時率，甚至送貨人員的服務態度都要納入考核指標。”馬勝前說。3123》
對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。
在結算方面，沃爾瑪根據快行線物流每個月配送的實際商品數量來計算費用。據馬勝前介紹，收貨倉儲方面根據貨量計費，配送到店根據趟次計費。
“事實上，在沃爾瑪向供應商提交訂單的時候，物流的費用基本上統計出來了。只不過沃爾瑪還要根據上述指標進行考核。”馬勝前說。
此外，采用第三方物流，沃爾瑪相當于將收貨、驗貨的崗位遷移，因此，沃爾瑪會經常對快行線物流的收貨員進行培訓，使其熟知沃爾瑪對商品質量的要求。“自從成立沃爾瑪華北區生鮮DC以來，沃爾瑪為我們開辟了送貨綠色通道，方便我公司送貨人員的交接，送貨效率有了很大程度的提高，”馬勝前說，“減少排隊等待時間，是簽約沃爾瑪以來一個明顯的改觀。”
據了解，大賣場門店的收貨員有權利決定什么時間收哪家供應商的商品。因此，業內一個眾人皆知的秘密是，很多供應商為了能讓自己的商品早點被接受，往往成立了專門的公關小組對各大超市的收貨人員進行“公關”。當然，這筆費用自然會算到物流成本里面。
不過，對快行線來說，剛開始合作，難免會出現一些失誤。“主要表現在到貨不及時，按照協議，到貨不能晚于約定時間一個小時，否則需要進行二次到貨預約，前期在二次到貨預約上我們公司做的還不到位。”馬勝前說。
除了在北京以外包的形式成立的生鮮配送中心以外，沃爾瑪還在天津建立了配送中心，負責日雜、百貨類商品的配送。
供應商之慮——
“可能不專業”、“費用的不確定性”以及“讓自己的物流系統失去價值”。
沃爾瑪通過整合物流減輕供應商配送商品的負擔，同時將降低成本反饋給消費者，這一項看起來雙贏乃至多贏的計劃，在供應商看來卻未必如此。
“我們肯定是不會將運輸外包出去的，”保定集宏興服飾公司北京銷售總經理王保奎對《中國經營報》記者說。王保奎擔心把物流交給別人來做，“可能不專業”。
集宏興服飾是河北一家以生產襯衫、西褲為主的服飾企業，它負責供應沃爾瑪華北區賣場中90%的襯衫，此外，它還是凡客誠品的代工企業。“襯衫與其他商品不同，根據尺碼、顏色，它分了好多品種，如果把它送到物流中心再分配到門店容易拿亂。”王保奎說。據了解，集宏興服飾的配送是由廠家直接配送至沃爾瑪門店的。
“這反映出供應商對零售企業自建物流的不信任。”物美集團副總裁于劍波對《中國經營報》記者說。“一些供應商缺乏對現代物業分工的認識，他們以為把一切環節掌握在自己手中是最放心的，”于劍波說。物美集團華北區配送中心2009年12月投入使用，與沃爾瑪類似，物美希望供應商將商品運輸到物流中心，然后由物流中心來負責向每家門店分配。
目前，物美北京300多家小型門店商品的自營物流比率達到了90%，100多家大賣場的自營物流比率是50%。“我們明年希望大賣場物流自營比率提高到70%，”于劍波說。在于劍波看來，提高商品物流自營比率的直接好處是減少門店缺貨的現象。“尤其逢年過節，供應商配送也很忙，容易出現配送不過來的情況，而這個時候門店缺貨會影響到全年的銷售額。”于劍波說。
此外，配送費用也是供應商的顧慮之一。據了解，沃爾瑪推出此計劃以后，有兩家供貨商的官方人士稱，沃爾瑪期望的減價有時達到了運費的兩倍。這兩家公司就是這種情況，沃爾瑪算出來進價需降低 6%，但供貨商估計，運費其實只占進價的3%。此外，一些供應商擔心沃爾瑪將會像收取進店費、通道費、促銷費那樣復雜多樣的費用使得物流費用有更多的不確定性。
供應商的第三重顧慮是，由于多年的代理分銷經驗，使得供應商自身擁有完備的倉儲系統和運輸團隊，而沃爾瑪的接管物流計劃將使得這些供應商投資上千萬的物流系統失去了使用價值。湖南海龍物流分銷有限公司總經理胡文明也表示不贊同沃爾瑪該計劃。海龍物流負責為沃爾瑪長沙的門店配送糧油商品。3《123》
對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。
“我們有自己的倉庫和配送隊伍，肯定不希望沃爾瑪來接管物流，”胡文明對《中國經營報》記者表示。另一方面，中國的物流與分銷體系不可分離。每一級的代理商都有自己的銷售范圍，如果沃爾瑪接管物流，將打亂商品的分銷體系，這也是供應商不愿意看到的。“以金龍魚為例，我們只代理長沙地區的金龍魚，如果沃爾瑪將其配送到湖南婁底去賣，我們也不會同意。”胡文明說。
供應商不肯放權物流配送的深層原因，是其與沃爾瑪對渠道爭奪，誰都想把控供應鏈的更多環節，從而爭取更多利潤，一位不愿具名的業內人士表示。
尾聲：大物流之難——
“自建物流是‘一筆賠本的買賣’？”
接管供應商物流，體現出沃爾瑪的大物流概念。所謂大物流是指，企業的自有物流（車隊、倉庫、人員等）和第三方物流企業的配送信息與資源的共享，以實現更大限度的利用社會各方面的資源，減少物流總支出、降低運營成本。
從理論上來說，大物流是流通行業將來發展的大勢所趨，但有觀點認為，以我國目前物流行業整理水平來看，大物流很難付諸實踐。
“中國物流業的真正興起是在近十年左右的時間出現的，而物流業界之內對物流的理解大部分仍停留在概念的階段，所謂的第三方物流企業所做的還是最初的運輸企業要做的運輸業務，中國目前的物流行業還根本上沒有發展到那樣的高度。”物流行業專家王儉延表示。
在王儉延看來，由于我國第三方物流水平層次不齊，使得沃爾瑪很難找到一家令自己滿意的物流服務商。“在目前的中國內地找一家軟硬件基本上能滿足其基本需求的第三方物流企業真是像大海里撈針一樣難，”王儉延說。
此外，在一些零售物流行業人士看來，物流表現出明顯的區域性，不管企業整體銷售額如何巨大，如果它在某個區域沒有形成足夠的市場占有率，自建物流是“一筆賠本的買賣”。
“如果你在某個地區只有十來家門店，這樣自己供應商配送就可以了，沒必要建立物流中心，如果你有數百家門店，這個時候自建物流的優勢才能顯示出來。”物美副總裁于劍波表示。
那么，門店數目到達多少以后方可自建物流呢？
“按照德國零售企業巨頭阿迪超市（Aldi）的算法，當直徑五十公里的范圍內門店數超過200家的時候，就可以考慮建立配送中心了。”于劍波表示。
案例點評
渠道博弈的必然
中國經營報社研究院副秘書長杜培楓
渠道是自建還是外包要以經濟學中的“盈虧平衡點”來分析，才能判斷出孰優孰劣。不過，經濟發展規律和社會變遷證明，專業化的分工無疑是推動企業和社會效率提升的動力。當渠道服務被看做是利潤獲取的第三源泉時，供給雙方就要在博弈中相互擠壓，直至最后的平衡。在本案中，我們尚不得知沃爾瑪是否真的要推出所謂的“新物流”概念。根據中國經營報社研究院的觀察，這種到供應商那里搶飯吃的做法絕對不是好現象。
企業自建物流運營機構而不是尋找第三方形成契約關系，確實可以從中提升一點利潤空間，以此來彌補其他方面的利潤損失。其實，這等于向上游供應商間接獲得了商品采購的返點，增加了機會成本——自己擁有一套新的投資、運營體系和人力資源管理。
至于商品供應商和服務供應商提出否定建議是因為，一方面不愿意看到自己被不易爭取到的客戶所拋棄；另一方面，對于重資產的服務供應商，會直接面臨投入產出的嚴重失衡，投資回報將受到極不樂觀的挑戰。這也是近些年來物流企業圍繞是做重資產與輕資產公司爭論不斷的原因—— 一旦客戶自營或者撤離，擁有重資產的物流服務供應商如何迅速獲取新的客戶業務？而商品供應商考慮的問題是，如果零售商的網點不斷密集化，再由其來掌控物流配送的末端，那么商品服務商如何控制更加復雜的躥貨行為？
規模擴張的后果，會催生企業持續尋找公司健康發展的平衡之道。否則，邊緣性業務遲早會拖累主業經營。畢竟，企業和個人一樣，都有自己最擅長的一面。 |
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