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誰會笑到最后
至少目前，家樂福仍然在國內保持著一定的領先地位。根據中國商業聯合會對全國100家商場的調查統計顯示，受SARS影響，五一期間銷售額普遍比去年同期下降35.66%。而值得關注的是家樂福中國市場在第二季度的非典爆發時期還獲得了2.7%的增長，并且于6月份新建3家門店。
2002年家樂福年報顯示，中國業務的息稅前收益率4.3%，達到了4400萬歐元（開業成本＋總部成本計算后）。家樂福（中國）副總裁陳耀東曾在私下稱，僅僅家樂福上海公司的銷售利潤就已經高過了中國連鎖超市百強之一——上海聯華超市公司全部的利潤。
但現在，家樂福已經到了反思其戰略的時候。進場費模式在家樂福收入體系中占據了重要的位置——據稱占到了整體收入的三分之一以上，也是家樂福控制供應商最主要的手段，但是這在全球零售業中已經被證明更適合新興市場而不適應發達國家，有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經失敗退出，原因是成熟市場里面，生產商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費，但顯然未能如愿。
雖然國內很多廠家仍然要通過供應商來供貨，“但強勢品牌正在形成，比如家電產業的廠商”，陳峰說，“日后這些品牌完全成熟后，完全可以直接和家樂福談判，拋棄進場費的模式”。比如空調廠商春蘭就曾經對家樂福低價傾銷其產品進行罰款。
讓家樂福領先對手的最重要的擴張優勢很有可能在新法規頒布后蕩然無存，而后勁能力的不足，也極容易在其暫時停歇后成為被競爭對手超過的因素之一。現在國內崛起的對手和新興的跨國公司已經越來越威脅到家樂福領先的地位，而且“這些國內的超市在很多管理上已經逼近家樂福”，陳峰說。他剛剛完成了一份超市缺貨管理的報告，其中聯華的缺貨率已經控制在10%以下，家樂福在全球的缺貨率則在6%－8%之間。從長遠來看，沒有那個大國的零售業是被外國公司把持的，這正是聯華超市董事長王宗南的觀點。
“沃爾瑪比較守規矩，穩扎穩打，要取得政府的好感，會厚集薄發；家樂福的優勢是對商品的選擇，對店面的營造在中國都有發揮，剛進來時中國人都沒有見過這種新鮮玩意。但是當沃爾瑪和家樂福的店一樣多，消費者也不再眼花繚亂的時候，那個時候沃爾瑪的優勢才會慢慢體現出來。現在是一個此消彼長的過程。”那位供應商的銷售經理直言。
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