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在現階段，UPSC特殊的“橋梁作用”只是增加UPS與同業競爭時的砝碼。當下，它要考慮的則是如何將金融解決方案同物流方案更好地結合。
供應鏈上的“剪刀手”
不過讓更多公司覺得美妙的是：UPS的“剪刀手”像愛德華一樣有思想，可以為一些公司的國際化出謀劃策。
為了讓自己提供的物流解決方案能夠更加吸引中國客戶，USP在耗資1.25億美元建設位于上海浦東機場的國際轉運中心后，2009年，UPS計劃“繼續在中國進行戰略投資”，包括建設位于深圳的新轉運中心，用以取代目前位于菲律賓原克拉克空運基地的轉運中心，成為UPS在亞洲最主要的轉運中心。
按下價格不表，人們對物流的需求，主要集中于“速度”、“精準”以及“完好無損”。
為了在上述三個維度上有突出表現，大型物流公司往往極為重視分揀中心的投資和創新，他們希望這些設備猶如愛德華剪刀手，總能把一切的混亂，化為整齊和美麗。
對企業客戶而言，這道分揀流程既縮短了運輸周期，也降低了物流成本。黃毅民舉了這么一個例子：一家國內的電腦廠商要將產品運至美國各地的零售點，傳統方式是通過海運或空運將貨物送至美國的港口，在當地設立倉庫，再將產品用快遞方式運往各個渠道。而上馬分揀中心后，前端的大宗貨物運輸與后端的小包裹派送便能結合在一起，換言之，貨物到達美國的港口后，經過分揀直接進入UPS的快遞派送網絡。這樣一來，企業就無需在美國設立任何分泊中心，從而直接降低了成本。
不過讓更多公司覺得美妙的是：UPS的“剪刀手”像愛德華一樣有思想，可以為一些公司的國際化出謀劃策。
UPS曾為美國的一家IT企業做過類似的咨詢。兩年前，這家公司打算進入中國市場，而它對中國的了解近乎一張白紙。由于這家公司之前與UPS有快遞上的合作，UPS便為客戶提出“在外高橋[0.000.00%]建立分泊中心”的建議。
“一方面，外高橋保稅區的各項條件優惠，沒有立即征稅的需求，可以緩解資金鏈壓力;另一方面，UPS能為客戶提供庫存管理服務，包括供應商管理、提貨、派送等一系列業務。關鍵在于，UPS使得海外客戶迅速到達了中國市場，從投入產出比上看十分經濟有效。”
另一位加拿大客戶的例子進一步體現了UPS的“全套解決方案”。這家加拿大公司規模很小，主營業務是新娘頭飾。一天，客戶找到UPS，希望公司幫它將業務擴展到美國。UPS的做法是，先將客戶的整個庫存用一次報關的方式運往美國，直接存儲在倉庫里。接著，它開始接收來自美國各地的互聯網訂單，再將包裹發送出去，并代替客戶收錢。最后，UPS將收到的錢存到客戶的銀行賬戶里。
為此，近年來，UPS在全球范圍內并購了20多家與供應鏈相關的公司，其中包括十幾家物流和分銷公司，11家技術公司，2家銀行與一家航空公司。
物流商的“第二職業”
事實上，較之東芝的售后服務，UPS為SGI提供的服務則更為復雜。
不過，UPS似乎并不滿足于此。
如今，它正試圖將服務的觸角向縱深延伸，其中最為著名的，莫過于這家快遞公司的“第二職業”——售后維修服務。
在黃毅民看來，售后服務是供應鏈中最為復雜的環節。比較有名的例子是，UPS在路易斯安那為東芝筆記本設立了9萬平方英尺的維修基地，UPS每月在該基地為東芝維修約8000臺筆記本電腦。將巨大的維修成本轉給UPS后，雙方都成了贏家。
事實上，只要8名經過培訓的UPS員工就能承擔所有的維修工作，維修周期與成本大幅降低的同時，用戶的忠誠度也相應提高。
對UPS而言，這項服務其實并不是看起來這么簡單，“背后必須有一個強大的系統提供支持。”
“在庫存管理站中，你必須弄清楚哪里可以找到特定的配件。如果缺少零部件，你就得知道從哪里去拿貨，怎樣在很短的時間內送到維修基地。此外各零售點的電腦也必須在固定時間內送至維修點。因此，售后服務在供應鏈管理中的價值含量最高。”
事實上，較之東芝的售后服務，UPS為SGI提供的服務則更為復雜。
SGI是一家可視化與存儲解決方案廠商，其客戶遍布全球各地。原先，SGI親自管理著全球的備件支持事務，盡管投入了巨大資金來平衡客戶需求與庫存量，但管理的復雜性還是使公司在向全球客戶快遞服務備件上遭遇效率與成本的難題。
對此，UPS的方案是為其建立一套新的分銷模式。具體說來，UPS先在路易斯安那的物流信息中心為SGI設立了3萬平方英尺的倉庫，SGI在那兒存放了6.5萬多種備件。接著，UPS將SGI分布在美國與加拿大的現場庫存點連接成網絡，保證這些地區的員工能在2至4小時內響應當地的客戶，并方便了庫存的流轉。在此基礎上，UPS為SGI在全球范圍內運送備件，這些備件統一從路易斯安那的倉庫發出，平均每月的運送量達7000個。
在此基礎上，UPS為SGI的分銷系統增加新的價值。譬如，UPS讓SGI的工程師在需退回的零部件上貼上預先打印的標簽，零件只需留在UPS的任何收取點即可。
事實上，標簽上涵蓋了各種詳細信息，當故障零件到達位于威斯康辛州的制造中心時，維修人員通過掃描器可迅速讀出標簽中的故障信息，從而提高了備件管理的可見度和精度。
在亞洲和拉美地區，SGI則利用UPS的快遞網絡及庫存點來分送備件，同時，UPS還為拉美地區客戶提供部分SGI產品的修理服務。
不難發現，越是復雜的供應鏈服務，對物流、信息流及資金流同步協調的要求越高。這種“三流合一”也構成了UPS的核心競爭力。
如果你也在尋找你的第三利潤源，那么不妨思考一下：我的供應鏈上的哪些環節需要改進?是否能像東芝那樣，將某項費用從成本基數中去除?如果無法進行成本替換，那么能否在時間或空間上降低成本?進一步說，能否對公司的業務進行重新設計，從而節省技術或服務資源，提高資源的使用效率?
基于這個前提，一家第三方物流服務商，又可以帶來哪些價值與變革?
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