隨著中國加入WTO，全球一體化進程不可避免的影響到中國市場，使得原本較為封閉的中國市場迅速融入到全球市場格局中去。中國企業紛紛走出國門去應對世界舞臺的挑戰和競爭。原先具有濃厚地域色彩和很高國內知名度的標識在國際市場上將不得不從頭開始其品牌建設。更換標識，符合國際市場顧客認知和消費習慣成為了各大企業品牌經營的重要策略。
華為作為中國電信制造企業國際化的形象代表，承載著更多的民族精神的內涵。因此，這次換標引起業界的高度關注。換標是為了更好的拓展國際市場，樹立華為國際化的公司品牌新形象。可以預見的是，此次換標工作，華為將會本著經濟實用的原則，在突出民族特色的前提下，通過簡潔印象深刻的標識，使得華為品牌能被廣大國外用戶自然接受。這里我們對于華為公司換標的原因和未來發展進行一個深度剖析。
適應國際化市場新定位需求
每個企業都有自己的使命和愿景，并以此作為經營核心對企業的戰略選擇、重大決策和生意模式進行規范。企業只有明確自己的使命，才能集中自身資源，從而實現自身愿景。而更換標識正是為了適應公司的國際化市場新定位需求。
無論是聯想集團還是TCL集團的國際化歷程都證明了國際化有助于企業明確自身的使命和愿景。在國際化進程中，建設一個怎么樣的企業將是各廠家將會遇到的許多兩難選擇題。究竟是把規模作為優先目標，還是把增強核心競爭力作為優先目標？究竟是進入多元化的領域還是專注于某個專門領域？在相關領域或非相關領域的重大機會誘惑面前，是調整企業的既定戰略還是堅持企業的既定戰略？等等。像這些關系到企業使命和命運的重大問題，如果不是國際化，不是在陌生的國家、陌生的文化中按照人家已經建立起來的規則與國際大公司競爭，不會暴露得這么尖銳，也不會迫使我們在做出重大選擇時必須摒棄一切機會主義的想法。
華為公司從2005年開始，其海外市場業務收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長17%，首次超過國內市場。這標志著華為的主攻市場從國內轉向了國外。這一點在華為公司進行組織結構調整中也可見一斑。國內市場作為全球九大區域市場之一并沒有得到特殊的地位。華為已經從一個中國的華為向世界的華為進行轉變。定位的轉變必然導致了經營策略上的改變。一方面，華為公司集中公司資源向海外市場傾斜，特別是歐美市場；一方面收縮產品線，試圖通過轉讓等方式，將利潤率低下或者市場劣勢地位的產品線轉賣給其他廠商，提高自身利潤率和現金流，并通過修訂公司策略進入移動終端市場。
對于未來國際市場用戶，特別是歐美用戶，具有濃重中國本土特色的拼音標識比較難以接受。因此換標就成為華為國際化策略的重要步驟的重要環節。對于國外運營商和設備制造商來說，海外市場的華為是一個舊有秩序的破壞者。加上“思科訴訟”、“富士通事件”、“印度事件”等相關事件，使得華為一直被籠罩在一層迷霧當中。由于不了解，使得業界對于華為一直存有疑慮。一個開放透明，積極負責的華為才是國際市場需要和歡迎的。
因此，換標是否成功將對于其國際品牌形象建設起到關鍵作用。換標將使世界上更多的人認識華為，了解華為，讓更多的國際用戶接受華為，忠于華為。2006年，華為設定的目標是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到2006年的78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。這就是華為換標的基本出發點。
借以改變低價形象，進入國際一流設備供應商之列
在經過國內的長期積累，華為公司逐步將企業經營重點向海外轉移。從最初試水俄羅斯，拉美市場以及廣大第三世界國家，到開始進入歐美市場，與歐美傳統電信制造業巨頭面對面競爭，華為的國際化策略取得了初步成功。這堅定了以國際市場為主攻方向的戰略，也證明了未來華為可持續發展的重要收入來源將來自國際市場。從華為近幾年的海外收入比重看，2004年是41%，2005年是58%左右，2006年將達到60%以上，華為對國際市場的期望值越來越高，依賴性越來越大。
因此，在通過換標以便讓更多國際用戶認識并接受華為的同時，華為也試圖通過換標，改變其“價格低廉”的產品價格定位。
不可否認，中國電信制造企業參與國際化競爭初期憑借的是勞動力的低成本優勢，以及由此產生的價格優勢。華為公司無論在國內市場還是國際市場拓展初期，均是采取低價策略，通過“人海戰術”和“土狼精神”爭奪市場。這在突破市場壁壘初期是非常有效的。
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