如果把長虹比喻為一頭大象，物流就是“血液”，信息就是“神經(jīng)”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，在很大程度上取決于物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的運作效率。大象是怎樣跳出輕盈舞步的？
巧借外力挖掘“第三利潤源”
“我想借用中山先生治國方略中的三句話作為今天發(fā)言的開場白，中山先生說：‘人盡其才，物盡其用，貨盡其流’。物流改革之前，長虹的貨并不能盡其流。”
長虹集團公司總經(jīng)理劉體斌這樣坦誠面對全國第三方物流合作者。會場里坐著中遠物流、中電物流、安得物流等全國15家第三方物流企業(yè)代表，這些物流企業(yè)是中國家電業(yè)物流的主導(dǎo)力量，他們的業(yè)務(wù)量占整個家電行業(yè)物流業(yè)務(wù)量的95%。
劉體斌說，2004年下半年，長虹聘請了國際知名的咨詢公司羅蘭貝格公司做管理咨詢，當(dāng)各項“規(guī)定動作”完成之后，該公司主動對長虹的物流體系進行了“診斷”，一份厚厚的分析報告這樣評價長虹的物流管理體系：多、少、散、亂。
“多”是資源過多，綿陽40多個原材料庫房；50多個成品庫房；200多個銷售庫房；近千輛的大小貨車。對物流資源缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大量的資源浪費。“少”是效益過少。服務(wù)水平和效益遠遠低于行業(yè)水平，作為支持服務(wù)部門缺少服務(wù)和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責(zé)，無法協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各物流環(huán)節(jié)。“亂”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運輸和倉儲管理處于“低效率、多環(huán)節(jié)”運作。
長虹物流體系不改不行
怎么改？“有所為，有所不為”、“通過建立長期戰(zhàn)略合作伙伴提升自身的核心競爭力”。長虹“掌門人”趙勇在多個場合反復(fù)闡述自己的觀點。
循此思路，長虹決意要將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流服務(wù)商，讓具有豐富物流運作經(jīng)驗和良好社會資源的物流商為長虹彌補物流的“軟肋”。
2005年2月23日，整合了內(nèi)部物流管理職能的長虹新物流公司宣告成立，確定了新的物流組織框架；3月18日，短途運輸、車輛維修公開招標(biāo)，車輛修理費綜合下降了40%，外租車倒短運輸運價下降了15%；4月1日，長途公路運輸公開招標(biāo)，運價下降了20%。此后，手握公路運輸價格下降的“籌碼”，長虹與鐵路運輸商進行談判，6月，長虹的鐵路運輸價格在年初下調(diào)15%的基礎(chǔ)上又下降了10%。從3月份至今，減退綿陽外租庫房15萬平方米，綿陽外租庫房租金降低50%。
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運價壓低，倉儲費用減少，長虹在技術(shù)、生產(chǎn)之外，從物流環(huán)節(jié)開辟出了“第三利潤源”。 巧做“加減法”大象跳出了輕盈舞步
當(dāng)一個企業(yè)從“猴子”成長為“大象”的時候，讓企業(yè)家最感頭痛的不是如何對付別的“大象”，而是自己怎樣保持昔日的敏捷，跳出輕盈的舞步。
如果把長虹比喻為一頭大象，物流就是“血液”，信息是“神經(jīng)”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，很大程度上取決于物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的運作效率。
長虹物流公司總經(jīng)理楊劍給記者講了一個例子。以前，一批電視機從綿陽總部發(fā)貨，從開票到起運，平均需要2.5天（同行業(yè)一般水平為1.5天），這說明內(nèi)部管理環(huán)節(jié)太復(fù)雜。他還講了一個“笑話”。1998年，長虹生產(chǎn)了一款電視機，先是運到東北，沒有賣掉；又運到華東，還是沒有賣掉；再運到武漢，也沒有賣掉；最后，運回綿陽，賣掉了。“豆腐熬成了肉價錢”，利潤都用在了車輪子上！這說明信息不暢。
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