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第一個(gè)，是以物為本。大家一看到這幾個(gè)字很緊張，因?yàn)閯倓傔M(jìn)來我們光華管理學(xué)院，這個(gè)門來了一個(gè)什么？以人為本，那這個(gè)是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時(shí)候，是要求以人為本，把這個(gè)事情給做好。但是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動的時(shí)候，是一定要以物為本的。否則的話，我們就會滲入到過多的人為干擾，那么實(shí)際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來講，你想想一下，物料都沒有流動，你資金談何流動呢？舉個(gè)例子，我們通常聽到周轉(zhuǎn)率的時(shí)候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少啊？我們的回答是多少？4個(gè)周轉(zhuǎn)，或者5個(gè)周轉(zhuǎn)，或者是8個(gè)周轉(zhuǎn)，可是我們有沒有分析一下，這個(gè)問法就不對，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說4個(gè)周轉(zhuǎn)、5個(gè)周轉(zhuǎn)的問法？公司怎么可能只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個(gè)公司可能有一千個(gè)物料，怎么會只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個(gè)物料有一千個(gè)物料周轉(zhuǎn)率。那么問你有幾個(gè)周轉(zhuǎn)率，回答有6個(gè)周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來回答的？是財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計(jì)出來的。他是一個(gè)最終的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這個(gè)物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們在考核物的時(shí)候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物的問題，因?yàn)槲镔Y是原始的影響因素。這個(gè)是我們的一個(gè)誤區(qū)。
另外，企業(yè)里面去配制這個(gè)資源的時(shí)候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則的話，我們以人為本就會出現(xiàn)這樣的一個(gè)問題：在植樹節(jié)，有三個(gè)人去栽樹，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)插樹，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)填土，看到這個(gè)情景，里面沒有栽樹的人，樹放在旁邊，于是就有人問：你們在干啥啊？這個(gè)人就回答，“我們在栽樹”。“那么栽樹怎么沒看到栽樹的這個(gè)人呢”？“我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今天我們栽樹的人病了，但是我在干我的活啊！所以他負(fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒有栽樹那不是我們的事，那是他的事。”所以你就會發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都忙死了，結(jié)果樹沒栽好。這是做事情的時(shí)候以人為本。管理的時(shí)候要以物為本，做事情的時(shí)候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后配置人，配置資源的時(shí)候，一定是先有物后有人。
海爾也是這樣的，出現(xiàn)問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人的問題，否則的話就有人坐著這個(gè)上面，考核不到了，因?yàn)橐晕餅楸驹谖锪鞴芾砝锩妫晕餅楸緯?dǎo)致什么好什么壞，管的好還是管的壞，但是以為本的話就會導(dǎo)致誰好還是誰壞，那就有點(diǎn)變味了。
第二個(gè)，物流沒有對錯(cuò)，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個(gè)問題中，至關(guān)重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國式的手法來解決？用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國式的手法來解決。
實(shí)際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見到過很多外國的物流模式，包括很多的中國企業(yè)在做，實(shí)際上你不一定要用這個(gè)東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣的模式，你還是自己解決了－－中國人的聰明智慧這個(gè)時(shí)候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強(qiáng)調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則的話，問題不清零，發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒做好，這是個(gè)非常基礎(chǔ)的原因。
第三個(gè)，眼中有物，心中無物。開始有點(diǎn)玄乎了，但我們?nèi)ハ胂耄裉旌柕奈锪髯龅暮芎茫@個(gè)大家都知道。可是大家不知道，海爾的物流借鑒了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，強(qiáng)調(diào)有效，卓有成效地這個(gè)模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個(gè)部長的辦公室一看，你就會發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海爾是家電行業(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者是行業(yè)的門戶之見。
眼中有物，看到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個(gè)比方，我在印鈔廠，有一個(gè)學(xué)員在聽我的物流、庫存、倉管理課程的時(shí)候，她說，邱先生，你給我說的這些庫存啊，管理啊。搬運(yùn)啊，都能夠理解，但是我們公司是印鈔廠，你說這個(gè)鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個(gè)鈔票，他是錢嘛，天啊，這是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個(gè)旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實(shí)彈。可是我們?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個(gè)鈔票當(dāng)作一堆紙，不過特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對紙的管理模式。只不過，防護(hù)的要求，那是保安的問題，是不是？如何進(jìn)門禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。
第四個(gè)，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化，讓這個(gè)存、儲、運(yùn)、包一體化，什么意思？當(dāng)這個(gè)物料在存儲的時(shí)候，這個(gè)它就代表了貨架，這個(gè)容器代表了貨架，當(dāng)這個(gè)物料在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，它就是一個(gè)固定的容器，當(dāng)這個(gè)物料在廠里面搬運(yùn)的時(shí)候，它就是小推車，牽引車，當(dāng)這個(gè)物料到了生產(chǎn)線旁邊的時(shí)候，它就變?yōu)楣の蛔溃の黄骶撸軌驅(qū)崿F(xiàn)存、儲、運(yùn)、包一體化，把這個(gè)流程給搭起來的話，你的成本就下來了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了，你要有個(gè)專門的部門來負(fù)責(zé)這件事，可是今天我們的部門有沒有呢？這個(gè)大家可以回去看一下，８０％的企業(yè)是沒有的。
第五個(gè)，過程控制成本，時(shí)間消滅空間。我們剛剛算庫存的時(shí)候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當(dāng)然還有降低庫存的動作，然后降低流程的問題，要降低流程問題的話，那么我們要把這個(gè)時(shí)間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財(cái)務(wù)在這個(gè)過程中做什么？財(cái)務(wù)可以參與監(jiān)控，那么流程再造是一場革命了，所有我們從整個(gè)流程的過程中來看，不是說流程控制成本嗎？物料資源計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，對于物料成本的影響占了25%左右，采購對于成本的影響占了25-45%，占 20%，倉庫從45%到75%，占30%，實(shí)際上，問題都在倉庫里面，那么運(yùn)輸對于成本的影響占了75-95%左右，占了20%左右，財(cái)務(wù)對成本的影響占了5%，然后是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)地方?jīng)]有銷售，沒銷售對成本的影響。
所以，實(shí)際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要看整個(gè)過程－成本的影響，這些成本降的越厲害，后面的利潤率就上來了，所以任何決策的失誤都可能導(dǎo)致庫存和成本的上升，那么物流過程中的參數(shù)怎么來判斷它？首先如果在過程里面，你不能測量的話就沒辦法管理。第二個(gè)，成本、速度和效率是一樣的，是一種結(jié)果，他們是看不見的，僅僅隱藏在過程中的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個(gè)過程。我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個(gè)問題交給你，我看結(jié)果，過程怎么做是你的事，你到時(shí)能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是過程控制成本的，所以一定要把這個(gè)，提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度和貼合度，千萬不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了。看過程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。
第六個(gè)，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企業(yè)，去美國的企業(yè)，去德國的企業(yè)，他們不提物流。比如說到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為什么呢？他們把這個(gè)物流的管理水平融合到了每一個(gè)細(xì)微動作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個(gè)人都理解物流，因?yàn)樗麄兊囊庾R里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，兩者的水平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因?yàn)槲覀儾欢锪鳎思也惶嵛锪魇且驗(yàn)槲锪饕呀?jīng)出神入化，每一個(gè)動作都包含了，就像武俠小說里面的武術(shù)一樣的，每一個(gè)動作雖然他不知道是什么功夫，但是每一個(gè)動作都遵循武打動作里面的規(guī)范。
所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個(gè)境界，看山是山，看水是水，這個(gè)情況是基本境界；第二個(gè)境界是當(dāng)你學(xué)了一定的時(shí)候，看山不是山，看水不是水，這個(gè)時(shí)候就要不破不立了；第三個(gè)境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過這個(gè)招數(shù)是在有條不紊的再作，所以這個(gè)是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好，物流的基礎(chǔ)工作沒做好，現(xiàn)場怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個(gè)要素，物流的流量，流向和載體。這三個(gè)問題解決了，那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車間的物料進(jìn)口的地方，假設(shè)這個(gè)物料持續(xù)不斷的到，你站了半個(gè)小時(shí)，如果在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)你能夠知道我們的這個(gè)廠，這個(gè)車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個(gè)動作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長時(shí)間，你看得出這個(gè)規(guī)律，你的物流成本肯定不高，如看不出來，只有兩個(gè)可能：一個(gè)是你的水平太差了，你看不懂；第二個(gè)是這個(gè)公司的物流成本，物流管理水平太爛了。所以他要頻頻較勁，跟他說你要改了，這是行散神不散；
第七個(gè)，以防為改。要求物流管理以防為改，先找到問題點(diǎn)，然后再分析源頭，然后再結(jié)合現(xiàn)狀，來進(jìn)行從無到有，從有到精，然后尋找根本的解決辦法，最為最理想的模式。扁鵲見蔡桓公的時(shí)候說，蔡桓公說：“扁鵲先生啊？你名氣這么大，醫(yī)術(shù)一定很高明吧”？結(jié)果扁鵲說，“喲，大王此言差矣，我的醫(yī)術(shù)不算最高的”。“我們家有三兄弟，大哥醫(yī)術(shù)最高，我二哥次之，我是最差的一個(gè)。”大王就說，“那為什么你的名氣最大呢？”他說，“我大哥水平很高，高到人一走路，一出現(xiàn)在他面前，他就能夠看得出這個(gè)人將怎樣的死掉。”那水平是很高，因?yàn)樗廊思业檬裁床。运尼t(yī)術(shù)最高，于是你要去幫這個(gè)人的忙，讓這個(gè)人不要這么死掉的話，那就保健啊。
我們所謂的亞健康，保健，于是人們會說他大哥只能算保健醫(yī)生，只能聞名于村里。他二哥，是人家得了病還沒病入膏肓的時(shí)候，他出手了，把這個(gè)人救活了，于是人家就說他二哥只會治小病，只能聞名于鄉(xiāng)里。“我扁鵲雖然醫(yī)術(shù)比較差，人家都頻臨死亡的時(shí)候，讓我過去把他開開腦袋啊什么的的，把他給救回來了。送我?guī)讉€(gè)字“妙手回春”，所以人家都說我的名氣大，我能聞名于天下。實(shí)際上不是，不是這么一回事。”為什么呢？扁鵲的這些話里面說明了幾件事，事后糾偏不如事中控制，事中控制不如事前預(yù)防。第二個(gè)，你越是要講事前預(yù)防的話，你的這個(gè)能力與水平要求越來越高，企業(yè)的管理水平也要求越來越高，第三個(gè)，扁鵲的名聲為什么大呢？當(dāng)然他也會經(jīng)營自己的才華，那就是另外一個(gè)問題了，物流人才的問題了。所以我們要求，以防為改。
小結(jié)一下：我們的物流要求管物流、改物流以物為本，要求過程控制成本，要求眼中有物，心中無物，要求物料數(shù)字化，要求，形散神不散，要求以防為改。
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