來源方式：《中國市場》
摘要:本文在調研醫(yī)藥配送中心發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上,對醫(yī)藥配送中心的配送業(yè)務特征以及存在的問題進行分析。結合調研企業(yè)的實際情況,針對所存在的問題提出改善建議,并運用層次分析法對所提策略進行定量分析。
關鍵詞:醫(yī)藥物流;配送中心;層次分析法
中圖分類號:F407.47 文獻標識碼:A
近年來我國醫(yī)藥行業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達10%以上,物流費用居高不下已成為我國醫(yī)藥商業(yè)的一大桎梏。醫(yī)藥配送中心運作是醫(yī)藥物流的核心環(huán)節(jié),為了提高我國醫(yī)藥物流整體水平必須提高配送中心運作的效率,降低運作成本。
一、我國醫(yī)藥配送的現(xiàn)況分析
近年來,隨著藥品零售業(yè)務的迅速發(fā)展以及我國醫(yī)藥流通體制的不斷完善和消費者對于產品精細化、個性化的需求,在醫(yī)藥配送業(yè)務方面已從大宗批發(fā)向多品種、小批量、高頻率的模式轉變,其業(yè)務流量隨市場波動明顯。
隨著經(jīng)濟體制的改革和醫(yī)藥流通體制改革的逐步深入,我國醫(yī)藥流通業(yè)得到了快速發(fā)展,但由于現(xiàn)代的醫(yī)藥物流理念引入中國的時間不長,加之醫(yī)藥物流生產與流通體制還沒能完全理順,中國的醫(yī)藥物流業(yè)仍存在諸多問題,例如醫(yī)藥流通企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場集中度低。據(jù)統(tǒng)計,目前全國藥品批發(fā)法人企業(yè)有6000余家,零售企業(yè)近14萬家。前10大批發(fā)商的年銷售額之和也僅占市場份額的20%左右。同時醫(yī)藥流通領域費用率居高不下,利潤水平低。隨著我國醫(yī)藥市場競爭的日益激烈,醫(yī)藥流通企業(yè)利潤空間不斷受到擠壓,加上流通企業(yè)在管理、倉儲及配送等環(huán)節(jié)的費用控制不當,使得藥品流通費用率居高不下,盈利能力不斷降低。但是制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥流通企業(yè)卻各自為政,造成醫(yī)藥物流資源浪費嚴重。各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理,物流資源不能充分利用,物流各環(huán)節(jié)割裂,不能形成核心競爭力,建設及經(jīng)營成本較高。而且我國醫(yī)藥物流標準化程度低,技術落后,醫(yī)藥產品的包裝、運輸、倉儲標準不統(tǒng)一,大大增加了醫(yī)藥配送的難度。
二、醫(yī)藥配送中心業(yè)務特點分析
由于藥品的特殊性,其流通環(huán)節(jié)比較復雜,本文重點介紹其配送業(yè)務,以北京某大型企業(yè)的醫(yī)藥配送中心為例,配送中心在對北京市市內各藥店進行配送的過程中,主要呈現(xiàn)出以下特點:
1.日配送總量差別大
由于買方市場在一定程度上呈現(xiàn)出對藥品需求的不穩(wěn)定性與無規(guī)律性,導致配送中心藥品日配送量差別較大,每日藥品出貨量從5000至18000箱不等。該配送中心2007年5月連續(xù)10天的藥品出貨情況,如圖1所示。
(2)每日配送門店數(shù)量的波動強
配送需求變化具有極強的復雜性,藥店位置、服務人群等都造成了每日配送門店數(shù)量的波動強度與變化的復雜性難以預測,造成了配送計劃的不確定性。
(3)不同時期藥品需求種類差異明顯
由于人們在不同季節(jié)對藥品的需求有所不同,配送中心對藥品的配送種類在不同季節(jié)也存在較大差異,致使在不同時期配送中心對藥品的配送種類具有較大的差異性。
以上三個影響因素對配送中心的運作影響非常大,特別是配送中心針對銷售終端的配送業(yè)務,本文將對此進行重點分析。
三、配送效率評估指標體系的建立
結合醫(yī)藥行業(yè)配送作業(yè)的業(yè)務特點,建立了如下的指標體系對該企業(yè)的醫(yī)藥配送效率進行評估:
人員負擔評估要素,包括平均每人的配送重量、平均每人的配送距離、平均每人的配送車次。
? 車輛負擔評估要素,包括平均每車的配送重量、平均每車的配送距離、平均每車配送噸-公里數(shù)、空車率。
配載規(guī)劃評估要素,包括配送車移動率、平均每車次配送重量、平均每車次配送距離、平均每車次噸-公里數(shù)、積載率、外車比率、配送平均速度。
時間評估要素,包括行車時間、等待卸貨時間、卸貨時間、交貨時間、退貨時間、返回時間。
配送品質評估要素,包括配送延遲率、客戶抱怨率。
本文將針對具體的配送業(yè)務評價指標展開分析。
四、現(xiàn)有問題分析
目前醫(yī)藥配送中心整體上的物流運作都存在一定的問題,以調研企業(yè)為例,其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面:
1.車輛的積載率不高
由于每次車輛的空間使用、實際載重量等都不足,這就使成本隨距離的增加而增大;同時長路線的運輸沒有做好規(guī)劃,路線離散,只是徒增了距離、成本和車輛的磨損,而對利潤絲毫沒有貢獻,該公司對于配送路線的安排主要是根據(jù)過去的運輸經(jīng)驗,由主管人員決定,并未經(jīng)過科學的規(guī)劃和測算,因而有許多不合理之處。比如配送中存在重復配送的問題;配送車輛的空駛率較高等,這些是導致配送成本上升不可忽視的原因。加之業(yè)務范圍的局限性,很難達到配送的規(guī)模效益。據(jù)統(tǒng)計,很多醫(yī)藥配送中心每周每次配送藥品數(shù)量不到半箱發(fā)車的概率可占到21%,大大降低了車輛的使用效率。 2.配送車輛使用率偏低
由于訂單、配送地點等決定性因素的不確定性,企業(yè)為了保證服務質量基本上都是按照較大的配送額度進行車輛配置,這就造成了配送車輛的使用率偏低。通過對該企業(yè)配送中心配送車輛出車情況的調查統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)平均每臺車每月出車47趟左右,配送車輛的使用率還有待進一步的提高。
3.無貢獻時間耗費過長
無貢獻時間包括各種等待時間、如等待卸貨時間、等待交貨時間、等待退貨時間。由于無貢獻時間耗費過長致使配送的時間較長。造成這種情況的主要原因是由于各連鎖門店都是采取零庫存的策略,訂貨時統(tǒng)一向各配送中心下訂單,而該配送中心處理訂單的速度與同行水平相當,于是送貨時常常趕在高峰期。不同配送人員每完成一次交貨的時間為5至20分鐘不等,如此大的差異反映出在藥品交接中的諸多問題。這些問題集中體現(xiàn)在:首先,缺乏貨品在交接過程中的規(guī)范程序和審核制度。其次,配送人員對業(yè)務的生疏。
4.規(guī)模效益不明顯
由于我國長期以來在醫(yī)藥流通領域強調的是藥品的特殊性、專營性以及國有主渠道作用, 導致這一領域一直由國有企業(yè)壟斷。雖然近年來國家逐步開放了藥品流通市場,醫(yī)藥物流也有了一定的提高, 但與發(fā)達國家相比,由于企業(yè)資金的有限性以及對醫(yī)藥物流認識的局限性,加之整個行業(yè)內部各企業(yè)合作的缺乏,致使我國的醫(yī)藥企業(yè)很難達到規(guī)模效益。比如,在發(fā)達國家,一個配送中心大概可以支持57~60億元的銷售額,而我國相比較之下則微乎其微,由于規(guī)模太小,因而不能形成規(guī)模經(jīng)營,難以取得規(guī)模效益。
五、提高醫(yī)藥配送中心物流服務水平的建議
1.提高配送效率
對于車輛積載率的提高,要增加單位車輛的配送效率;制定有效的運輸計劃,合理設計配載單元,充分考慮一次裝車時容積與重量對于配送貢獻的互補性。要拓展醫(yī)藥配送服務的業(yè)務量,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;同時提高訂單處理的質量,在較多的訂單中安排出合理的配送路線,充分發(fā)揮配送車輛的整體優(yōu)勢,從而改變配送車輛使用率偏低的情況。面對高頻率的訂貨需求企業(yè)應進一步提高外車租用的比率,以達到“降費增效”的目標。無貢獻時間的過大耗費主要是由于該企業(yè)進行醫(yī)藥配送時常常趕在配送的高峰期所導致的。由此,該配送中心可以通過提高訂單處理時間或是發(fā)車時間提前等方式來避開配送的高峰,這樣就會使在配送點卸貨、排隊交貨、排隊退貨的情況大大減少,提高醫(yī)藥配送的效率。
2.降低配送成本
醫(yī)藥配送是醫(yī)藥的流通加工、整理、揀選、分類、配貨、運送等一系列活動的集合,是在滿足一定的各連鎖藥店服務水平與配送成本之間的平衡,即在一定的配送成本下盡量提高服務水平。可以采取混合策略、差異化策略或者合并策略和方法進行醫(yī)藥配送的成本控制。
混合策略是指配送業(yè)務一部分由企業(yè)自身完成。這種策略的基本思想是,盡管采用純策略(即配送活動要么全部由企業(yè)自身完成,要么完全外包給第三方物流完成),易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟,并使管理簡化,但由于藥品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況,采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益,反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟。
差異化策略是指根據(jù)顧客訂貨量的不同,提供不同的顧客服務水平,可以用訂貨總量的大小來衡量。訂貨總量大可以分為兩種典型情況:一是訂貨頻率低但單次訂貨量大,一是訂貨頻率高但單次訂貨量較小。當然,訂貨總量小也可以相應分為訂貨頻率低且訂貨量小和訂貨頻率高但訂貨量很小兩種情況。對于不同訂貨量的客戶,企業(yè)所得到的利潤也不盡相同,自然對于企業(yè)的重要性也有所區(qū)別,采取差異化的服務策略,有助于企業(yè)降低配送成本。
藥店的規(guī)模和藥品的銷售量上都有較大的差別,而配送中心對這些藥店所提供的服務水平極為相似,有些小型連鎖藥店雖然訂貨量很小,但訂貨率極為平凡,由于車輛積載率、配送效率低下,使配送成本一直保持較高的水平。針對這種情況,可以根據(jù)連鎖藥店訂貨總量的不同來對客戶提供不同的配送水平:訂貨總量大的藥店保證接到訂單后第二天準時送到;訂貨總量小的客戶保證接到訂單后二天之內送到。利用配送中心的強勢位置,采取差異化的配送策略具有很強的可行性。
合并策略主要是開展共同配送,以降低配送成本,使物流合理化。當前,醫(yī)藥配送已發(fā)展成為多頻次、多品種、小批量的配送業(yè)務,這必將導致配送成本的提高。這些成本要么通過降低配送中心利潤率來承擔,要么通過提高藥品價格轉移給客戶。總之,兩者對于醫(yī)藥配送的發(fā)展都是不利的。開展共同配送,可以顯著降低配送成本,減少對配送車輛的需求,提高配送服務質量。 然而,共同配送的有效實現(xiàn)是以健全的社會整體物流系統(tǒng)為支撐的,由于我國對醫(yī)藥物流的實踐剛剛起步,存在著社會整體物流體系不夠健全,整個流通領域缺乏整體規(guī)劃和布局,地方保護嚴重,物資流通條塊分割的現(xiàn)狀。在這種情況下實施共同配送,并不能很好的實現(xiàn)共同配送的優(yōu)勢,反而可能出現(xiàn)實施共同配送的關聯(lián)企業(yè)之間難以協(xié)調,造成配送活動的整體不經(jīng)濟。因此,同仁堂科技發(fā)展股份有限公司入藥實施共同配送,須慎重考慮這些外在因素的影響。
在提出的三種策略中,每種策略對成本控制都有顯著作用,但還需要考慮策略對于服務質量、風險性、可行性等方面的影響。可以利用層次分析法對三種策略進行比較。
層次分析法的基本思路是對各層次隸屬于上一層某指標的相關指標進行兩兩價值判斷,建立判斷矩陣,并對矩陣進行一致性檢驗,從而得出不同層次各項指標的權重值。在此基礎上,應用綜合比選模型計算出參選方案的綜合比選指數(shù)。建立的層次分析模型如圖2所示。
建立判斷矩陣對個因素進行分析,以風險性分析為例,其判斷矩陣參數(shù)如表1所示。
經(jīng)過計算可得:
方案1 P1=0.3149
方案2 P2=0.3947
方案3 P3=0.2838
綜合調研對象現(xiàn)階段自身條件與所處環(huán)境,應優(yōu)先選擇第二種方案。但隨著醫(yī)藥流通體制的不斷完善和我國物流基礎設施的提高,合并策略的可行性將大大提高,必將是未來的發(fā)展方向。
對其配送成本的控制職能是通過一些經(jīng)營方式的調整,以求得配送成本的最小化。例如可以優(yōu)化配送路線。優(yōu)化配送路線時要從兩個方面出發(fā)。一是從減少路程的角度,一是從節(jié)約時間的角度。由于減少重復路程,必然會減少燃料消耗等費用,所以第一個方面較為直觀的表現(xiàn)出成本的減少而被人們所注意。而第二個方面,從節(jié)約時間的角度出發(fā),通常人們會把這一因素歸為服務水平的提高。的確,它從某種程度可以反映出配送的服務水平,但單位配送時間的減少可以提高車輛的使用頻率,進而達到降低配送費用的目的。所以在設計配送路線時,應從這兩個方面進行考慮,探尋配送路線的優(yōu)化問題。同時要注意改進企業(yè)管理方式針對目前業(yè)務情況,具體分析,制定出更加科學合理、行之有效的配送章程,以達到降低配送成本,提高運輸效率的目的。
作者單位:王成林北京物資學院物流學院
田偉北京物資學院物流學院
楊嵐北京同仁堂科技公司
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