我國改革開放至今，在各個經濟領域中家電業是開放、競爭較為充分的行業。家電業的競爭，已從最初的產品定位到質量競爭、價格競爭、服務承諾，進而向物流領域競爭延伸。隨著家電行業微利潤的到來，企業紛紛把目光投向了不引人注目的物流環節。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，這是擺在我們面前的重要課題，本論文研究了我國家電企業的物流發展模式，以海爾在現代物流的思路 、取得的成果和安泰達的實踐為背景，分析了我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在我國制造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
日益成熟的市場環境，迫切要求現代家電制造企業進軍流通領域，通過整合流通渠道，加強流通渠道的管理和建設，以降低成本，樹立品牌，增強服務和提高市場競爭力，最終贏得市場。
1家電業與物流
1.1物流對家電的重要性
過去中國家電一直是高利潤的行業，家電產品又供不應求，家電企業并沒有把物流當作一個重要的環節。
隨著家電逐漸成為微利行業，制造環節本身所能提供的降低成本空間已經非常狹小，2000年家電企業全行業虧損的一個重要因素就是沒有處理好物流的環節，嚴重的庫存積壓迫使企業不得不通過價格戰清理庫存。物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。
海爾集團自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運動。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
來自海爾集團的資料表明，目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流整合以來，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
1.2物流成為家電業的搖錢樹
在家電業，“物流”已成為一個最炙手可熱的名詞，物流業逐漸成長為一棵“搖錢樹”。與傳統的只是搬運貨物的物流概念相比，目前家電企業全力打造的物流有了新的內涵，海爾的張瑞敏這樣定義：第一它是企業的管理革命；第二它是速度。因為要搞現代物流，一定要搞流程再造就是把原來那種直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構。現代物流區別于傳統物流的最大特點，一是信息化，二是網絡化。有關人士指出，家電企業打物流的主意，是為應對激烈的競爭，尋找新的利潤增長點。
隨著國際國內家電市場競爭的日益加劇，制造環節本身所能提供的降低成本空間已經非常狹小，家電行業的利潤空間正在逐漸縮小，而物流的規劃設計及其實施恰恰是流通過程中最為現實的一個環節。物流被看作是制造企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。為了在競爭中保持優勢，物流作為“第三利潤源泉”已成為業界焦點。海爾、美的、科龍、小天鵝、美菱、TCL都相繼建立了自己的電子商務公司，物流正悄然興起。
2我國家電物流行業存在的問題
2.1家電行業不同于其它商品的物流特點
2.1.1家電類產品季節性比較明顯。例如格力空調的旺季大概在每年的4月到7月之間，在高溫下，每天的出庫量高達60到70車，與在淡季每天3到5車形成鮮明的對比。再如銷量受假日經濟的影響，在假日，電視機商家往往以折扣銷售，大大促進了銷售。消費者對產品的需求需要更有效率的物流配送。
2.2.2家電類行業產品庫存周轉率低。家電類產品的銷售有很強的季節性，可是家電類產品的生產卻不能隨季節的變化而轉移。目前還沒有哪個企業夏天只生產空調，電風扇，冬天只生產暖爐。銷售的季節性和生產的連續性使絕大多數家電企業庫存周轉率偏低，進而影響企業現金流。若信息滯后，則會進一步增加庫存。
2.2.3家電類產品銷售網絡龐大。銷售網絡龐大，需要有健全的網絡與之相適應。只要有產品的地方，就存在物流服務的需求。而物流體系的建設和維護，需要投入大量的人力、物力和財力。
2.2家電行業物流存在的不足
2.2.1物流職能分散，運做效率低
由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動的接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。從管理機構設置上，中國的多數企業沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職、跨部門設置，各部門各自為政，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。
2.2.2企業缺乏物流理論支撐
長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域——物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式發布。雖然“物流學”或類似名稱的教材以不斷問世，但過多地是對國外概念的引進，對于適合我國國慶的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。
2.2.3缺乏現代物流是獲取競爭優勢的重要源泉。
20世紀60-70年代,發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動成產率獲取企業的“第二利潤源泉”。然而生產領域的這兩個利潤源泉，都受到科學技術發展水平的制約，在生產機械化、自動化程度不斷提高和生產工藝日趨程序化、規范化的情況下，技術趨同性的增強使這兩個利潤源泉基本無泉可挖。Dell既不生產硬件也不生產軟件，所有的零部件和軟件都是外購的，Dell一手抓住客戶，一手抓住供應商，高效率地組織零部件的采購、轉運、裝配和發送，贏得了顧客的忠誠。Dell的物流管理成為了支撐企業發展壯大的核心競爭力。然而在中國由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動至于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。許多企業的物流不但沒有形成利潤源泉，反而成為虧損源，是無底洞，是企業的負擔。
家電行業季節性比較明顯的特點決定了物流配送要快，服務要周到。眾所周知，物流行業是新興的產業，進入中國時間還很短，各方面設施，管理，服務還不到位，未能滿足多數家電企業的需求。我國物流企業的整體素質比較低，觀念還比較陳舊，很多物流公司的規模很小。他們根本就沒認清自己的實力，光靠幾個職員，幾部車就想在兩三年之后做到全國第一。這影響到了外界對物流企業的印象，從而間接影響了物流業的發展。
3企業物流存在兩種模式：自營模式和第三方物流模式
3.1發展模式的概念
企業在確定戰略目標之后，就明確了在整個物流市場應該做什么，不應該做什么，以及要明確今后在物流市場上占據什么地位，要做多大規模，做到什么程度。
戰略定位決定的是做什么的問題。發展模式就是解決要怎么走才能夠盡快到達目的地，選擇發展路線的問題。好比說一艘船，要從上海到紐約，目的地確定以后，可以選擇是通過太平洋穿馬六甲海峽走紅海，過地中海，然后進入大西洋；還是通過太平洋穿蘇伊士進入大西洋再到紐約。發展模式就是講這個問題——企業的成長路線，物流企業在選擇發展模式上與其他的企業是類似的。任何企業的發展都有這樣一個軌跡，即從一百人到一千人到一萬人到十萬人，從獨木舟發展成艦艇再發展成航空母艦，發展過程是需要我們事先來規劃一下的。
企業自營物流模式即工商企業為了自己的方便而使用自己的設施和工具來完成的物流，如海爾。企業物流外包模式包括全部外包與部分外包混合物流模式。企業物流外包通常是由第三方物流來提供，混合物流模式是前兩種方式的結合，即企業物流的一部分由企業自營完成，另一部分由物流企業提供。
3.2中國企業物流模式發展趨勢 |
返回頂部