建立內部一體化的鋼鐵企業物流組織模式
陳榮，吳金南
鋼鐵生產的特殊性和設施布局的不合理性，使企業物流流向復雜、流量大，內部生產流程、車輛調度以及物流計劃的編制都缺少專業的物流管理水平，物流專業化程度低。此外，企業內部信息孤島現象嚴重，各單位或部門的信息子系統功能不完善，沒有實現功能的整合。鋼鐵企業50%以上的產品成本由原燃料采購費、儲存費和運輸費等物流費用組成，我國鋼鐵企業正面臨降低物流成本的巨大壓力。因此，鋼鐵企業應該優化和整合物流職能，制定物流優化整合方案，指導企業進行現代物流管理創新，將鋼鐵企業的原燃料采購、生產過程的半成品轉移及產品銷售直至用戶的全過程進行系統優化，以降低物流成本，提高企業的綜合競爭能力。而鋼鐵企業對內部分散的各項物流功能進行整合，加強采購、生產和銷售等部門之間的橫向協調，以實現內部物流一體化，需要一個能夠持續改進的有效的物流組織作為組織保障。那些沒有意識到組織變革的必要性或者是缺乏進行組織變革毅力的公司是非常危險的，它們將不能獲得本來通過一體化的物流管理可以獲取的競爭優勢方面的改進。
目前，我國鋼鐵生產企業高層決策者雖然意識到了提高物流管理水平對培育企業的差異化競爭優勢具有不可替代的作用，但是還沒有把物流提升到戰略的高度進行研究，體現在企業物流組織方面就是：在企業龐大的組織體系中沒有專門的物流管理部門統一管理所有的物流功能和業務；更加談不上在組織體系中將物流提升到與生產、銷售、財務等部門并列的地位，并由一個專門的副總全權負責物流部門與其他部門之間的協調。
更為重要的是，我國鋼鐵企業物流系統內部各要素沒有實現集成，缺乏整體優化。鋼鐵企業物流系統要素分散在企業各個不同的部門和一系列零散的活動之中，企業內部與物流相關的部門各自負責一部分物流功能，這意味著物流方面的工作缺乏跨職能和跨部門的協調；物流職能還沒有從企業的生產和銷售組織中獨立出來，企業內沒有物流管理專門機構，物流業務人員分屬于生產或銷售部門，物流合理化的計劃、方案以及企業物流體制改善的任務都由生產、銷售等部門的管理人員兼管。這是物流管理組織的初級形式，只有生產、銷售和財務等部門與物流以外的現場部門協助合作，才能妥善的開展物流工作。
鋼鐵企業現有的這種物流組織設計，嚴重地導致企業內部物流工作重復和資源浪費；物流職能的重疊使得權力界限和責任模糊不清，部門目標的不一致造成部門之間的橫向沖突頻繁、。為此，鋼鐵企業對組織結構進行變革和再設計，構建一個能夠為企業實現物流一體化提供組織保障的高效的物流組織，不僅非常必要，而且非常緊迫。
一、影響鋼鐵企業物流組織設計的因素
鋼鐵企業高效的物流組織是為了實現一定的共同目標而按照一定的規則和程序所構成的一種權責結構安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率使目標得以實現，實現企業內部有限物流資源的優化配置。鋼鐵企業基于內部物流一體化的物流組織的設計要受到企業規模、企業物流戰略、一體化程度、技術因素和權力控制等變量的影響。
第一，企業規模直接影響物流組織設計。鋼鐵企業物流組織設計與整個鋼鐵企業規模的關系大體為：公司規模越大，（1）控制幅度越大，物流職能層次越多；（2）決策越分散，尤其是在顧客交貨期和產成品庫存數量的確定過程中；（3）更多的一體化機制會得到應用，并那些努力越有可能集中在物流戰略上；（4）專業物流人員會越多；（5）企業內部物流活動分工越細，專業化水平越高，物流與企業內部其他職能之間、物流部門內部人員之間的協調和溝通顯得越重要。
第二，企業物流戰略決定物流組織設計。Chow等人（1995）為了確定是否高水平的績效視物流戰略與物流組織結構性質的適應性而定，提出了一個建議物流組織必須與公司物流戰略一致以獲取期望的績效的概念性框架。國外鋼鐵企業現在已經在研究“戰略物流”，我國寶鋼等具有戰略眼光的鋼鐵企業也將提高企業物流管理水平提升到了戰略的高度，對企業的物流戰略進行長期規劃。為了體現物流的這種戰略意識，鋼鐵企業在進行物流組織設計時，應該根據企業物流戰略相應確定物流職能在整個企業組織體系中的層次地位。
第三，企業物流一體化程度制約物流組織設計。組織設計在某種程度上通過一體化對企業績效產生正相關的影響；一體化不僅僅是組織設計的要素，還是組織設計與企業績效之間聯系的媒介（Theodorep P. Stank, Patrick A. Trainchal，1998）。正如文章開篇所說，構建鋼鐵企業高效的物流組織是為了企業內部物流一體化的成功運行提供組織保障；因此，物流組織設計應該視企業物流一體化程度的高低而確定，物流一體化程度越高，物流組織越要向一體化、水平化的方向設計。
第四，企業面臨的技術因素（此外還包括經濟因素、政治因素、社會以及倫理等環境因素）在一定程度上影響物流組織設計。鋼鐵企業整個生產工藝流程有很強的連續性或分段連續性，有時也有多條工藝路線并存，作業持續時間依賴于前后工序。從燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、連鑄到連軋的任何一個環節出現中斷，都會影響到用戶合同的按時完成。這要求企業在設計物流組織時要考慮生產工藝的程序銜接問題，準確的說是在實行業務流程分工時，有意識地安排物流組織內部子運作單元之間必要的業務交叉和重疊。
第五，權力控制因素也對物流組織設計產生影響。企業物流組織重組通常被視作物流經理從其他經理處奪取權力、透明度和補償的一種方法，也是其他經理抵制物流功能一體化以保護他們的權力的充足理由。史蒂芬.羅賓斯通過研究得出結論“對組織結構產生決定性影響作用的是權力控制”，“權力控制者總是追求權力控制，即使分權也以不失去控制為最低限度；權力控制者會在組織利益的范圍內尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團的利益的結合點”。鋼鐵企業構建物流組織需要公司高層領導站在公司的高度，親自參與組織設計。
當然，除此以外，影響鋼鐵企業構建物流組織的因素還有其他方面我們沒有涉及到。比如說Cornelia Droge和Richard Germain（1998）通過實證研究，分析了高級物流經理的任期與物組織設計之間的關系；他們認為，高級物流經理的任期越長，物流職能層次越少，這可能因為他們的工作效率更高；隨著物流經理任期的延長，物流職能的顯性結構會變得扁平化。
二、整合鋼鐵企業內部物流職能
我國鋼鐵企業物流系統內部各要素沒有實現集成，缺乏整體優化；絕大部分企業物流組織還處于物流功能整合的初級階段。企業內部參與物流活動的部門包括材料公司、國貿公司、生產管理部門、各生產廠、運輸部、汽運公司以及配送中心等，這些目標不同的部門各自負責一部分物流職能；這樣不僅容易引起部門之間的沖突，而且局部最優往往是以犧牲整體利益為代價獲取的。為此，鋼鐵企業必須將物流看成一系列相關的活動，作為一個整合的部門，這樣所有的部門為組織得到最大的整體業績而共同努力。鋼鐵企業內部物流職能整合就是把所有相關活動都作為一個部門來進行，這樣能對整個供應鏈中所有物流的儲備和運行做出反應；能從整個企業的角度處理問題，并尋求整體利益最大化。
鋼鐵企業內部物流職能的整合可以分為三個階段：首先，將企業原燃料、輔助材料、半成品等物料管理和成品的物資配送從分散的部門之中獨立出來，分別由生產部門和市場部門集中統一管理；物料管理與生產連成一體，跟蹤原材料的內部流動和在操作中的移動；物資配送與市場連成一體，跟蹤完工產品的外部流動。其次，將物流職能單獨分離出來作為企業的一種核心能力來處理，并重組和提升產成品的物資配送功能，體現“以顧客為中心”這種營銷理念；在此階段，鋼鐵企業開始在信息系統的基礎上嘗試對物料管理和物資配送進行最初的一體化管理。最后，用系統化的方法，借助現代信息技術和Intranet/LAN等信息網絡，將企業內所有物料流動的所有環節聯系起來，把訂單處理、客戶服務、庫存控制、采購、運輸、倉儲、裝卸搬運、配送和信息處理等物流功能綜合起來，進行一體化管理，實現企業內部管理全過程所涉及的物流、信息流、商流和資金流的整合和整體物流效益最優。
三、基于內部物流一體化的鋼鐵企業物流組織
鋼鐵企業這種服務于內部物流一體化的物流組織，有一個由高層管理者專門負責的部門全面管理企業物流資源及存儲、運輸、配送等物流業務的總體規劃、運作和管理；統一制定公司物流計劃，并且統一實施物流控制和監督。此物流組織體系可以分為戰略層、執行層和作業層，并且這三個層次在鋼鐵企業一體化物流信息平臺上相互進行信息交流和共享。物流戰略層的職責是在企業長期發展目標的基礎上，對企業的物流發展目標、戰略定位以及服務水準進行長遠規劃；物流執行層的職責是制定物流計劃，統一對各部門和主線生產廠實施物流控制和監督，并建立強有力的內部物流一體化運作體系和信息系統，確保企業物流戰略目標的實現；物流作業層處于整個組織的底層，它根據總體物流計劃進行細分，制定具體的采購計劃、運輸計劃、倉儲計劃、調度計劃、庫存計劃以及配送計劃等物流作業計劃；并且在物流作業信息系統和物流資源的支持下高效地執行。
在構建基于鋼鐵企業內部物流一體化的物流組織過程中，企業必須高度重視物流與組織其他部門之間的協調關系。由于部門之間相互依賴性和共享的資源、不同的目的、價值觀或認識、權力不平衡以及責任不清等原因，部門之間經常發生沖突。處理這些問題的方法包括將沖突著的部門代表結合到一起商討或者需要一個專職整合員通過與各部門的成員會面和交流信息來實現合作和協調；從各職能部門選派管理人員成立臨時或常設委員會協調部門之間的各種沖突；制定超越部門的共同目標（也稱為“超級目標”），使部門經理充分理解公司的市場、銷售、運營以及財務狀況，以便理解每個部門的行為會對決策產生的影響，做出有利于整個企業的決策；從制度上制定促進橫向聯系的監督與獎勵機制，鼓勵相互協作，懲罰和杜絕相互扯皮等。
需要特別指出的是，信息技術一方面直接對鋼鐵企業物流一體化運作起到支撐的作用，另一方面間接地通過提高物流組織的管理效率來促進鋼鐵企業內部物流一體化。信息技術改善了鋼鐵企業內部價值鏈的基本結構，強化了自身的優勢，成就了物流組織頻繁的通信交流、高效率的合作以及生產實績數據共享，增強了物流與其他部門之間的緊密聯系和信任感。在鋼鐵企業高效的物流組織內部，通過一體化物流信息管理系統，可以降低組織內部交易成本，提高信息決策處理速度和準確性，減少中間層管理人員和職工人數，減少組織層次，實現集中決策；并且協調不再依賴物理距離，物流組織內部成員之間可以通過信息技術進行相互溝通和交流，實現信息共享與協作。
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