來源：牛津管理評論
企業發展靠兩條腿，一是經營，二是管理。不同階段的企業，經營和管理的比重是不一樣的。初創企業經營是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重視。因為管理是一個打基礎的工作，是怕丟失什么的一個命題。初創企業，本來什么都沒有，也不怕丟什么，那么主要是生存問題。發展到一定階段的中、小企業最重要的就是管理。因為已經是有產階級了，有了一定的營業規模和資源，首先考慮的是，先把目前的經營業績保住，因為一旦出問題，第一，談不上發展，第二，出任何的小問題，企業可能就經受不起，尤其是成長中的企業。所以說，初創企業重經營，成長型企業重管理。
在討論管理問題之前，我們先來看看什么是成長型企業。顯然，負增長的企業，不能叫成長企業，它叫衰退企業。還有一類企業，它是以常規速度發展的企業，每年遞增30%，像IBM，或者是聯想，每年以一個可控制的理想的增長速度在增長，是一個成熟企業，這是所有企業都期望達到的一個境界。所以說，成長型企業應該是以非常規的速度增長的企業，非常規的速度發展的企業。
成長型企業常常是超速發展的企業。超速發展是一把雙刃劍，有好的一面，也有令人擔憂的一面。
一方面，發展是硬道理，不發展就不能生存，這是毋庸置疑的。如果發展慢就難以生存，生存得就不那么舒服，所以要快發展。
另外一方面，也就是劍的另外一個刃是什么呢?超速發展往往是特定歷史階段、特定經濟環境下的產物，這個特定階段和環境不會持續存在。為什么成熟企業都追求一個穩定的發展呢，正常情況下，大多數企業家不愿意以百分之幾百的速度增長，是因為快速增長的另一面就是面臨的風險和付出的代價比常規發展的企業要大。所以把發展速度與風險和代價這兩者平衡好，既要快速發展又要減低風險，少付出代價，這是成長企業能否持續發展的重中之重，這就是管理。
好的管理在于好的流程
企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線就會固化為一定的業務管理規程。如批發性企業通常有簡單的進銷存流程，洗衣連鎖店常有收貨、干洗、交貨規章，然而此時這些企業在內部管理方面同樣存在諸多盲點：不充分的放權難以保障企業內部責權相配，管理流程模糊，人員培養斷層等等。比如對于一個工業品銷售型的企業，老板按照創業初期的分配方式考核新老員工，對于公司招聘的新員工，雖然該企業對其進行了業務培訓，使之能了解所負責的銷售流程，但事實上由于對業務的不熟悉，通常在一段時間銷售能力有限。不在同一起點的競爭往往使新人處于劣勢。從而造成企業一方面缺人，一方面新人流動率高。更糟糕的結果是，有可能該新員工在熟悉業務過程中逐漸形成一些不規范的做法，而又得不到及時發現和糾正，在以后的業務過程中形成潛在的危害。
從單純的業務流程升級為管理流程是提升企業水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型中、小企業生存的又一關鍵要素。
好的流程在于好的執行
在中、小企業傳統的手工業務處理過程中，經過定義的工作流(通常是一些規章制度)是否能夠按照預定的業務規則良好的執行取決于參與流程的人的自覺性以及領導管理的尺度，也就是說人是流程執行中最善變的因素，這就決定了在業務執行過程中由于人為因素造成業務流程與預先規定的不一樣。領導人在其中起著重要的表率作用。當然對于執行流程過程中的一些客觀因素(如參與流程的某一人員外出)造成業務流程在特定的環節脫節，也會影響企業的工作效率。
信息化革命給我們提供了更好執行管理流程的工具。管理軟件作為企業騰飛的又一原動力，靈活而又務實的體現工作流思想，通過信息技術這一載體，正一步步的介入到成長型中、小企業的經營管理活動中。
好的執行在于好的藝術
對于很多中、小企業主來講，在度過企業成長之初的危險期后，由于業務出身，很多時間依然用在處理具體業務上面，一不放心，二不習慣。領導人的很多精力淹沒在日常工作中，協調、協調再協調取代了應該的管理工作。
企業管理感到“累”者，多是因為“事必躬親”或追求“盡善盡美”，唯恐企業出現這樣那樣的問題而終日處心積慮。越是這樣，企業往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點麻煩。不親自處理又不放心，結果，奔波勞累之極而收效甚微。據說歷史上最勤政的皇帝就是明末的崇禎皇帝朱由撿了，但他最后不僅亡國而且自己也吊死在了煤山。看來，勤政和業績有時也是不成正比的。怪不得司馬光在《資治通鑒》上開頭就說：“夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”，這樣，就需要科學的管理和管理的藝術了。筆者回想多年來管理企業的成敗得失，認為要想輕松、高效地管理企業，有這么幾項可能是應該遵循的。
1.要分級管理而不要越級插手問事。企業發展到一定規模后，要進行必要的分級管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不討好”的事。對下屬的管理人員要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，只要不是事關企業大局的問題，也要所屬的部門自己去處理和解決。這樣，管理者不僅能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的的沉重負擔中解放出來，只要管理幾個人就能維持企業的正常運轉。而且能夠充分地調動下屬人員的積極性、創造性、主觀能動性和高度責任感。管理者還可以有更多的時間研究企業的發展方向或重大決策。
2.多想、多看，少說、少干。這是高明管理者的必須掌握的原則。千萬不要大事小事都要“事必躬親”。你只有站在一旁觀看，才能真正“旁觀者清”而避免“當局者迷”。才能更公正、更有效的判斷是非曲直。才能真正看清那些事情是企業應該堅持的，那些事情是需要改進的。即使你比你的下屬干得還要好，也不要事事都親自去干。必要時給他們示范一下即可。作為一個元帥如果必須親自去沖鋒陷陣，作為一個教練如果必須親自到運動場上去拼搏，不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高。而是說明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠了。正象演戲一樣，如果管理者在臺上又唱又跳，讓職員們在臺下指手劃腳地挑手病，這樣的情景就有點“本末倒置”了。輕松管理企業而又駕馭全局就要多當裁判少當運動員，多當導演甚至觀眾而少當親自登臺的演員。
3.大事聰明，小事糊涂。作為一個企業的管理者，首先要分清什么是企業的大事，什么是企業內無關緊要的小事。凡是關系到企業發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，決不可等閑事之。而大事往往不是每天都發生的。對于那些個雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決。不要陷于繁瑣的事務之中而不能自拔。被那些個管不了也管不好的小事攪得暈頭轉向而影響了大的決策。但是，也要敏銳地觀察企業發生的事情;只是心中有數而不表態而已。在原則問題上的表態能一針見血，自然小事別人也不敢馬虎你了。
4.要豁達大度，不要小肚雞腸。“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”是古人稱道的所謂大智大勇。企業的管理者也要培養自己一種處變不驚的素質，以對付復雜多變的商業環境。即使企業陷入困境，也要有毛澤東那種“大不了再上井崗山”的氣魄。對下屬，即要嚴格要求，又要適當容忍。不要聽風就是雨，也不要時時盤查，事事追究。必要的時候，也要睜只眼、閉只眼，看見全當沒看見。只要不影響企業的重大利益，對一些事情不必去興師動眾地深查深究。水至清則無魚，人至察則無友。尤其是下屬管理人員，還要適應照顧他們的“面子”和威信，以便今后更好地替你辦事。人都有犯錯誤的時候，甚至會有“一念之差”。如果企業的管理者沒有容人之量，很難形成一個“團結戰斗”的集體，也很難調動一切可以調動的積極因素。要知道：如果養活一班沒有缺點的“圣人”是什么事情也干不成的。
5.管理企業不要頭痛醫頭，腳痛醫腳。企業的管理制度在頒布之前一定要慎之又慎，頒布之后不要朝令昔改。即使出現一些這樣那樣的問題比不必手忙腳亂。有些問題可能會越問越麻煩，隨著時間的推移不少問題會自行消失和解決。中國很多事情都是無為而治，改革初期，農村基礎組織癱瘓的幾年間正是中國農村經濟發展最好的幾年。企業管理也是如此，你越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。很多時候有心裁花花不成，無心插柳柳成蔭。
6.不要事事追求“盡善盡美”。很多企業管理者，都想把自己管理的企業辦成一個非常完美的企業。實際上，這是不可能的。要知道，世界上的萬事萬物，完美都是相對的而不是絕對的。過分的完美無缺了，往往就要走向反面了。一個由來自四面八方的群體組成的企業，要想一點問題都沒有，那是不可能的。毛澤東時期，幾年就是一個大的政治運動，不照樣還有貪污腐化的分子嘛。后來，他老人家不得不感嘆地說：房間一天打掃二十四小時也還會有灰塵。
古人云：寧靜致遠，虛懷若谷。企業的管理者只有擺脫繁瑣的事務，才能站得高，看得遠。才能從更高的角度正確地權衡企業經營管理上的利弊得失，才能更好地考慮企業的發展大計和重大決策。當然了，要輕松而對高效地管理企業，實現某種程度上的“無為而治”也需要有一定的條件或基礎。企業的管理者要有一定的理論知識和實踐經驗，要十分熟悉所管企業的人和事。還要有一定的肚量或胸懷。這樣，才能“熟中生巧”、“藝高人膽大”，從而實現輕松管理。因為企業管理從科學到藝術是要有一個過程的。
|
返回頂部