在團隊之中，如何維系與團隊其他成員的關系，形成緊密團結的一群，不是很容易做到的。建立團隊共同愿景，建立獎懲制度，都是團隊維護自己整體性的一個方面，但還不夠。維系團隊成員之間關系的最佳途徑乃是感情。
人們都有這樣的常識：在家庭，重視親戚的感情；在學校，重視同學的感情；在企業，重視的當然就是同事的感情。同事之間長期相處，為著共同的目標，同甘苦，共患難，結成深厚的友誼，彼此不離不棄，就成為維系團隊關系的強大精神力量。
怡文公司是一家環境在線監測儀器制造商，公司創立于1995年，迄今已有15年了，創業之初的四個年輕人劉、呂、趙、蘇依然不離不棄，在公司最困難的時候，也沒有偏離自己的目標，從慘淡經營走到了穩健發展的今天。
四個人中，呂是劉在清華的同學，趙是他的小學同學，蘇是他畢業后分配到廣東惠州的同事，彼此關系非常親密。四個人都是有點野心的人，湊在一起想開間自己公司。因為一個偶然的機會，他們選擇了做水質監測設備，因為這個行業當時少有人涉足，可以搶占先機。
1995年，怡文研制出EST-2000A污水處理設施運行監控系統，從此開始了公司初創時期的慘淡經營階段。由于設備缺乏行業標準，市場不成熟，產品銷售困難重重。這種狀況一直持續到2000年，幾乎每年都有難關，公司差一點就倒閉了，但最終堅持下來了。7年之中，中間也有人動搖過，尤其是在網絡大熱的那幾年，有人提議說，不如做網站吧，圈點風險投資。但是四個人到底都是很理性的人，仍然選擇了堅持。
四個人的團隊，從一開始就有比較清晰的角色定位：趙負責研發，蘇主管生產，劉掌控銷售，作為唯一的女性角色的呂群，有著在外企和廣告公司的從業資歷，財務和公關自然就留給她了。在長期的合作過程中，四個人的核心難免有爭執，有分歧。但是同學之間的親密關系，一同創業的責任感約束著他們，使大家在寬容之中互相諒解，解決問題。
劉說：“自己創業有一種責任感在里面，是給別人打工不能比的，有跟隨你六七年的老員工，為什么他跟你？是因為對你有信心，你一定要有責任感，既是為他們，也是為自己。”
劉的話驗證了史玉柱在《贏在中國》中給參賽選手的一個忠告：領導者的內心真誠是團隊愿意不離不棄的真正原因。一個企業的成功絕對不是一個人堅持的結果，而是一個團隊堅持的結果。如何在最困難的時候堅定信念，讓自己的團隊成員不離不棄，史玉柱已經說出了全部秘密的所在：當你的企業不能給員工足夠的物質利益時，你所能夠讓員工信賴的就是你內心的真誠和理想的堅定。
曾國藩在分析八旗、綠營對戰太平天國潰敗的原因時認為：“大營所調之兵，東抽一百，西撥五十；卒與卒不和，將與將不和……離心離德，斷不足以滅賊而成大功。”因此，他在組建湘軍時，首先就針對這一關鍵做足了充分的準備。
他所招募的丁勇大多為同鄉同里之人。例如，王錱“專招一縣之勇”；李元度“但取平江之人”；劉長佑“非臣親黨，即臣鄰里”；曾國荃“不獨用湘鄉人，且盡用屋門口周圍十余里人”。同時規定：所招兵勇，必須“取具保結”，造具籍貫里居親屬，存檔備查。曾國藩出臺這樣的制度，目的就是要從感情上籠絡人，從組織上控制人，為全軍達到“諸將一氣，為眾一心”打下堅實的組織基礎。
按照這樣的規則組建的湘軍，將帥之間，士兵之間，由于同鄉同里，語言相通，習性相近，很容易彼此熟悉，彼此信任，形成“齊心相顧，不肯輕棄伴侶”的戰斗群體，真正做到不拋棄、不放棄。用曾國藩自己的話來說：“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”
在對士兵的思想教育上，曾國藩對他們進行“訓家規”和“訓營規”。每逢操練日時，曾國藩親臨校場講話，“如父母教子，有殷殷望其成立之意”，訓禁擾民、禁嫖賭、禁鴉片，又向士兵發放“四書”等，把兵營當作學校，加強封建倫理教育。
正因為情感結構穩定，湘軍雖屢戰屢敗，卻能夠屢敗屢戰。正是這樣的湘軍，才可以讓曾國藩篤定持重，寧遲勿速，不用奇謀，持久作戰，一步步迎來最終的勝利。
曾國藩一介儒生，親自帶兵打仗不行，但是卻憑借深厚的道德修養和對人心的了解，打造了一支聲名顯赫的湘軍；他不善將兵，卻帶出了一個齊心合力、生死相依的團隊，其成功的根本就在于結成凝固的利益關系，痛癢相關，榮辱與共。
團隊的結合有經濟利益的成分，但更具有凝聚力的是親情、友情和責任，這種精神層面的力量往往是更強大、更持久的。有道是：有福同享，有難同當，不離不棄，方為一體。所以，作為團隊中的一員，應該和團隊成員建立起一定的私人友誼，作為團隊的領導，更應該通過個人感情，把整個團隊融合在一起。
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