有家名為“傲鷹互生”的企業就被媒體指責為傳銷企業，因為它采用“成為服務商要交納12萬元資格費，成為發卡企業要交納19600元資格費，發展下線才能獲得獎金”的發展模式。異聯的注冊費類似于資格費，至于在拓展管理中心、商業中心的過程中，網絡有觀點認為異聯代理商發展下級代理商，即可得到相應加盟費的20％的提成，但記者尚不能肯定該說法的真實性。
在發卡人發卡過程中是否有“傳銷”?王廷對于這種質疑完全不以為然。掏出一支香煙，點燃之后他給記者解釋說：“異聯所有的發卡商必須是企業法人，任何個人沒有發卡的權力。而且聯盟商家有發卡的上限，每個聯盟商家只能發卡2000張。”按照他的說法，在異聯的發卡過程中，完全不存在傳銷那樣的發展下線的傳銷模式。
“傳銷”與否我們尚不能輕易下結論，但是當商家對“廣告效果”感到不滿意，不愿再付出貨物;當會員不愿為贈品付郵費，不愿再在異聯平臺上活躍，異聯三方共贏的商業模式就成為了一紙空談。
直到今日，異聯旗下的管理中心、商業中心、發卡商有誰是盈利的?盈利的只有異聯本身，賺取了巨額的加盟費。
——至此，我們發現，“三方共贏”的“異聯商業模式”其實只是一個幌子，異聯以這個幌子來吸引大量加盟商，收取其高額加盟費，這才是異聯真正的盈利模式。
點評
南橘北枳，為何“中國式”的商業模式總是另類?
商業模式的中國式嬗變
文/本刊特約研究員 端木
異聯其實并非異業聯盟模式的獨行者，智能商圈、多購網、財歸天下網、通億商城、E消費等企業的商業模式也非常類似，他們至今還活躍在中國城市的各個角落。于這些企業身上，能夠折射出國人創造商業模式時的某些弊病。
一是缺失對規律的尊重。試想，永久性“買1000元送1000元”的“革命”顯然不能貫徹到底。假如異聯平臺上實現的交易金額真的達到1.6萬億，異聯就得準備名義上價值1.6萬億元的商品。說白了就是用廣告來轉換，問題是全國廣告行業多少年的收入加起來才夠這個數?
“買1000元送1000元”是對消費者的誤導。消費1000元，商家交給異聯100元，異聯往往最多只用33元購買獎品(異聯3000元的消費券“換現金”只能換得100元的移動充值卡)，更多的其實是靠廣告置換來“湊”。也就是說在異聯最不利的情況下，消費者享受的是9.7折，而不是宣傳中的5折!異聯送的“1000元”只是自己發行的“代金券”，千元面值卻無千元價值。
商業模式的根本在于將各種社會資源以某種方式重新組織起來創造價值，異聯以“羊毛出在牛身上”、“不按牌理出牌”的姿態示人，這是違背常識的“革命”。
二是喜歡自我拔高，在公司內外搞妄想式洗腦。異聯旗下有四大平臺，分別是異聯商城、異聯視頻傳媒、異聯支付系統、異聯搜索，與之相對應，異聯在宣講時用了四個企業與之相類比：淘寶、分眾傳媒、銀聯、百度。這些已經成功的范例無時無刻不被剖析、引用、論證著。
甚至異聯還拿創辦之初的阿里巴巴自比——當年馬云不也總是碰壁，慢慢將市場培育起來的嗎?這是異聯業務經理常用來自勉的一句話。此外，他們還有一個訓條：相信異聯，相信自己。
于外界，在推廣和營銷方面夸大其辭;于內部，用成功學，用人生價值、企業價值極力對員工的理念、態度施加影響，樹立自己的權威。這似乎已成了中國企業的一種通病。
此外，近年來許多國外的商業模式移植到中國，往往會被本土企業以“畸形”的進化形式擊敗。根本原因在于有人喜歡自作聰明，窮盡一切可以投機取巧、賺快錢、賺大錢、四兩撥千斤的手段。谷歌模式進軍中國，堅持“不作惡”卻敵不過百度的“競價排名”，最終黯然退出;eBay將原有的評價系統搬到了中國，敵不過當年真貨假貨魚龍混雜的淘寶網;百思買照搬美國上下游和諧相處的模式，敵不過國美蘇寧大肆占款的“野蠻”模式。傳銷在國外也是健康的模式，在中國只能被禁。
異聯于明處用“躺著睡覺賺錢”吊起了加盟商的胃口，于暗處大肆收取加盟費。終端店沒有動靜，網上商城沒有人氣，組織者和各級參與者在意的唯有收取加盟費。
