2011年12月10日至12日，第二屆沃特金融峰會“2012，終點還是起點”在廣州舉辦。100家擬上市企業，400位企業高管、300位全球機會投資人齊聚，各方權威思潮在此激烈碰撞。10日下午，美國沃特財務集團創始人、CEO張志浩主持了一場主題為“2012，中國企業的國際化戰略”的巔峰對話。福耀玻璃集團創始人曹德旺、華銳風電科技集團高級副總裁、首席財務官陶剛，中遠航運股份有限公司董事、首席執行官韓國敏參與了本次對話。
韓國敏在該環節中就中遠航運成功的國際化經驗與現場觀眾進行了交流與分享。他表示，中遠航運的國際化戰略是從中國走出去輻射到全球，在這個基礎上鋪設自己全球的營銷網絡和航線網絡，積極的開拓目標客戶。
以下是現場文字實錄：
韓國敏：整個國際化的戰略首先是從我們這個行業看，中遠航運是從事國際運輸的行業，是中遠旗下的專業公司，這個公司主要是從事國際海上運輸，我們這個公司擁有可控制100多條船，一般的運輸工具運不了的東西就找我們。我們目前已經有十幾條航線，除了每天掛靠100多個港口，一年大概是3500多個港口，提供國際運輸服務。
從整個戰略商來說，我公司的國際發展戰略是從行業特點看，第一是從競爭對手和同行看的，我們從事特種行業運輸的行業是起源于歐洲，歐洲是航運最發達的國家，因為我們的競爭對手是歐洲，所以我們一進入這個行業就要有國際的戰略、國際化的管理。第二，大家看到中國企業走出去，我們的體會和感受是最深的，我們這里坐的華銳的企業，我們是從事運輸行業的，五年以前都是從西北歐運到中國來，最近兩年我們把風電的設備從中國運到南美、非洲、歐洲這樣的變化。我們公司的國際化戰略是從中國走出去輻射到全球，在這個基礎上鋪設我們全球的營銷網絡和航線網絡，積極的開拓我們的目標客戶。中國企業在走出去的過程中，需要像我們這樣的企業給他們
提供服務，我們的戰略起步是依托中國企業走出去來鋪設全球的營銷網絡和航線網絡，從而為國外的全球工程承包商提供服務，來拓展自己的業務。這個戰略從兩個方面我們是比較成功的，第一是我們的收入，97%來自海外收入，2%—3%，是來自國內的收入；第二個大家知道2011年全球的航運市場比較差，大部分航運公司是虧損的，我們是少數幾家盈利公司里面的一家。海外跟海內的收入比重和我們2011年盈利這兩點，我認為全球化的戰略實施應該是比較成功的。
韓國敏：我們現在做的都是先做營銷網絡的建設，然后再去航線網絡的鋪設，先營銷后航線。在這個做里面不管營銷網絡的建設還是航線資源的收購或者船舶資源的收購，在做的過程中我們的體會不管并購也好、自力更生發展也好，不能唯一的選擇這個不選那個，我們的體會和我們做法的成功之處，我們的感悟是最好先并購企業，通過業務的合作熟悉這家公司、了解這家公司，再尋找建立新公司的。在全球每一個區，在歐洲區、美洲區合作的業務對象很多，你在這些公司尋找合作的公司。從合作到了解再到兼并。
韓國敏：有的行業有周期性波動的，有的行業可能周期性波動比較小，海運業是周期性波動非常明顯的行業，雖然全球經濟的變化，會滯后他的波動。我們主要看兩個方面的考量，第一就是市場的成長型，我們同時的是投入的資產，看成長型的話第一整個全球對基礎設施收入的下降，這是比較明顯大的趨勢。第二個市場的考量就是整個全球人類對海上油氣的開采在擴大。三個就是全球制造業，制造業大的趨勢叫模塊化生產，比如說在澳大利亞建一個排水的工廠，這個工廠可能不在澳大利亞生產，可能在臺灣、中國生產，用我們的船運運過去。我們第一個考量就是考慮特種船市場未來成長的可能性，第二個考量整個全球經濟航運業波動的周期，模塊化的生產對船的要求特別高，考量有兩個考量一個是市場的考量，一個是周期的考量。
來源：互聯網
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