以來的2009年度首次虧損，2010年以來，馬士基又王者歸來。繼大手筆訂造20艘3E級1.8萬標箱集裝箱船后，馬士基航運再次重拳出擊，推出“天天馬士基”新服務，有媒體預測，這“一硬一軟”相互配合的兩大“殺手锏”一旦真正落地，那么，群雄逐鹿的亞歐航線可能將被馬士基“一統江湖”。那么，馬士基此舉到底意欲何為？
一種說法是懲治攪局者。經歷了2009年百年來首次虧損的馬士基，與許多同行一樣飽受切膚之痛，封存了旗下世界上跑得最快的集裝箱船，合并航線，精兵減政。有專家指出，馬士基認為是不負責任的同行將整個航運業從云端推向了深淵，他認為在行業鼎盛時期失去理智地大規模造船是導致危機的罪魁禍首，這些企業必須得到懲罰。在經過一番調整之后，2010年，元氣未傷的馬士基很快重振雄風，在船價低到他們認為合理的情況下，采取了擴大運力、提升服務附加值的手段，從而打擊對手，搶占市場。這是馬士基行動的復仇論解釋。
然而，商場如戰場，感情用事也許只是表面現象，其背后的理性決策才是人們關心的真正動機。對此，上海海事大學城市現代物流規劃研究所所長徐劍華分析認為，首先，馬士基是要擴大市場份額，拉大與競爭者的差距。其次，他要控制亞歐航線。亞歐航線是世界三大航線之一，跨太平洋和大西洋，無論從運量、運力，還是容納船的規模來說都是最大的航線，可以說亞歐航線是典型的大船俱樂部。造出來的最大的船總是最先投放在亞歐航線上，然后亞歐航線的船就置換到跨太平洋的航線，跨太平洋的船置換到跨大西洋的航線，再置換到其他區域內航線和北南航線。據分析，馬士基就是要控制亞歐航線這個最大的航區。另外，現在造船正是比較低的價格，船價已經跌去1/3，正是抄底的時機，抄底以后，每單位箱位的成本大為降低，甚至比現在訂的14000、15000箱船每單位成本
還低。這為其壓價競爭提供了條件，從而逼迫對手退出這條航線。一旦其勢力完全控制了此航線，他再把運價恢復乃至提升。還有一點，由于其信譽與經營狀況上好，使得銀行愿意為其提供貸款、融資，而此時此刻的很多公司卻無此機會。
且不論馬士基的動機如何，結果卻顯而易見，競爭對手將面臨著巨大挑戰。目前為止，馬士基的18000標箱船沒有一家跟進，就足以說明它的威力所在。與以往不同，以前馬士基每跨進一步，像8800箱、艾瑪馬士基，以及萬箱船，都會馬上有人跟進。交通運輸部水運科學研究院運輸管理工程咨詢部主任賈大山認為，“之前聽說過這個說法，先害人后害己，我覺著還是應該理性看待，馬士基一定看到集裝箱大洗牌的機會已經到來。這樣做，從馬士基自身發展的角色來說，應該是個理性的決策，盡管他的決策把其他航運公司放到一個比較尷尬的位置。同時，從模式變化角度來講，馬士基這批船投入使用以后，把一些8000箱的船推到別的航線上去，全球航線將面臨重新布局與調整，港口和航運企業都將面臨很大的挑戰。在大的重組當中，要么就被擠出亞歐航線，要么就淪落為馬士基的打工仔。”
然而，事件發展到這一地步，似乎勝敗已成定局，但是馬士基的腳步卻并不停歇。最近，業內人士透露，馬士基正在尋覓在中國造此大船的時機。作為世界造船市場中不可或缺的一員，中國船廠的存在在某種程度上更能制衡國際船價增長。謀得更低船價是馬士基青睞中國造船的原因之一，同時，由于國內能造此大船的船臺有限，如果一旦馬士基將訂單下滿，那么，其他航運公司再想跟進造如此大船，就不只是資金問題，更是時間問題，在等待船臺、等待造船的過程中，最佳的市場時機也將錯過。
危機中先發制人往往是強者的一貫選擇。專家認為，航運市場收緊，將導致生存閾值提升。大型公司也將或正在借助其雄厚的網絡優勢、資金優勢和人才、技術優勢，加大在市場營銷、高效率船隊、航線規劃、政策影響
（包括國際和相關國家的政策制定）上的研發和投入，進一步排擠弱小公司甚至其他大型但未及時做出調整準備的大型公司達到維持、增加市場份額的目標，如果按照這樣的趨勢發展下去，全球主要航線被少數幾家大公司或集團壟斷也將是可預見的。
風險如何評估
俗話說，殺頭的買賣有人做，賠錢的生意無人為。馬士基在市場如此低落的情況下，又如何評估其投入的合理性。
看準投資機遇，對未來市場充滿期望。徐劍華教授認為，馬士基作為有百年歷史的公司，必有其一套完整而科學的決策系統。對于一個對商業機密一向高度警覺的企業來說，我們無從知道其決策依據是什么，但通過現象看本質，他對中國，乃至亞洲的經濟前景依然看好。雖然受到經濟危機的阻力，世界貿易全球化趨勢放緩，本土化呼聲漸起。目前，美國或者是南美已經有制造業回遷的呼聲。然而，要看到，美國雖然有很大一部分公司從中國退出，但并不是遷回墨西哥，而是轉到東南亞，如越南、印度尼西亞、泰國，以及印度和南亞諸國。目前，全球化的趨勢還是超過本土化的呼聲，而亞洲還是不變的制造基地，正是看準了這一點，馬士基才敢冒天下之大不韙，做出如此大膽的決定。
當然，市場前景的好壞是公司決策的關鍵，但不是決定成敗的充分條件。除了來自大環境的壓力，賈大山認為，此時大手筆的投資對馬士基內部管理能力的挑戰同樣也是存在的，比如需要管理能力和攬貨能力要跟得上。對于大船來說，只有裝滿才可能真正實現規模效益。這是馬士基給我們留下的又一懸念，他如何實現貨源的充足？
專家感言，這是馬士基蓄謀已久的戰略計劃之中的一部分，雖然對航運業采取了大舉措，然而，實則是“項莊舞劍，意在沛公”。馬士基是在進行著其更廣闊的市場布局。
中國船級社技術咨詢與評議委員會常務副主席陳映秋認為，馬士基決不僅僅是盯住航運市場這一物流環節中的單一份額，而是在醞釀著一個周密計劃，而且，目前這一計劃幾乎可以
呼之欲出。早在2007年，業內人士在拜訪馬士基時，他們就透露過其想法，經過幾年周密的計算與論證，現在這一大物流計劃羽翼漸豐，漸漸地要公布于世人面前。而此前種種動作，都是馬士基在踐行這一綜合物流計劃的前奏曲，或者鋪墊。
馬士基的計劃被認為是其將產業鏈條進行延伸，從而發展綜合物流。專家認為，當前，僅僅依靠集裝箱運輸技術，已經很難實現集運公司利潤的增長。馬士基掌握著世界范圍內的運輸網絡和代理機構，已經純熟地運用多式聯運的便利條件和先進的信息技術。這些都為發展綜合物流埋下堅實的伏筆。集裝箱市場的競爭從沿海延伸到內陸，內陸和沿海貨運通道的重要性日趨凸顯，培育強大的集裝箱多式聯運體系，尤其是海鐵聯運通道，已成為體現集裝箱運輸系統優勢的關鍵一環。航運公司必須不斷優化船隊結構，調整運輸組織，發展以多式聯運為中心的綜合運輸網，延伸物流增值服務，從“港–港”的服務模式延伸至“門–門”完整的、系統的物流服務，滿足客戶的要求，保持持續的競爭力。
無疑，在這一綜合物流體系的支撐下，馬士基大船的裝載率得以保障。徐劍華透露，18000箱船裝滿它不容易，除了跟大貨主、大的貨運代理公司合作之外，這幾年馬士基有個大動作。前幾年，馬士基兼并鐵行的同時兼并了鐵行船公司下面的物流公司，這個物流公司與馬士基船公司下面原有的物流公司一直以來是分別經營，大概在去年兩家公司合并在一起，名為DMCO丹馬士物流公司，通過物流整合，規模大增。以前馬士基旗下物流公司專門做如宜家、沃爾瑪這種大公司的物流，現在他們合并在一起，不但作大貨主的業務，還有自己的客戶，還做其他船公司的客戶。漸漸地把其他船公司的貨主也被吸引過來。由于丹馬士非常強大，其他公司的客戶也在受其潛在的影響。而這一物流團隊都會為保證馬士基船隊的貨源做出貢獻。
日前，在安特衛普舉行的TOC（歐洲）大會上，馬士基航運首席執行官柯林發布了《新準則》宣言，呼吁在集裝箱航運業進行一場結構性的變革。柯林稱集裝箱航運業正站在一個“定義新時代”的當口，需要拿出更好的表現。在集裝箱運輸誕生50多年后，如果還想繼續發展的話，“一些基礎的結構性問題”亟待解決。“如今，消費者已經變得非常精明，而我們卻還守著集裝箱化開始之初的那套方式來經營。集裝箱航運業長久以來都狹隘地把注意力集中在運費上，其實我們更應該著眼于運輸總成本。”不難看出，馬士基對于集裝箱運輸革命的決心，而這一決心已經在付諸于實踐的路上。
來源：互聯網
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