新世紀(jì)以來(lái)，馬士基集團(tuán)吹起了一股變革之風(fēng)，管理變革、高層變革、業(yè)務(wù)重塑、流程再造，危機(jī)中的丹麥航商以壯士斷腕般的決心重裝上陣。
從A.P.穆勒集團(tuán)到A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父親阿諾德 "彼得 "穆勒（ArnoldPeterMoller）在一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里，成功將一家只有一艘二手船的船運(yùn)公司發(fā)展成為全球“海上霸主”。
4月16日，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒在丹麥去世。人們關(guān)心的是，A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)在當(dāng)前以及未來(lái)將如何發(fā)展，特別在當(dāng)前的重重危機(jī)下，是否如同前兩位舵手一般總能抓住機(jī)會(huì)，獲得超越。
“后馬士基時(shí)代”的A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)該何去何從？那么，我們的話(huà)題就從十年前開(kāi)始吧。
大船也好調(diào)頭
2003年無(wú)疑是一個(gè)重要的年份。
時(shí)年6月，兩家獨(dú)立的上市公司——斯溫堡輪船公司和1912年輪船公司合并而成A.P.穆勒─馬士基集團(tuán)公司在執(zhí)掌集團(tuán)將近40年后，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒最終將自己的名字加在了公司名字中——在其父親的名字之后。早在10年前的1993年，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒已經(jīng)將集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)交予合伙人杰斯 "索德伯格。2003年12月，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒又將董事會(huì)主席的職務(wù)移交給了邁克爾 "普拉姆 "拉斯姆森。
拉斯姆森表示：“我們必須建立一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍，因?yàn)闆](méi)有人能夠取代馬士基先生，我們必須做到能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司。”
隨著馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒逐漸退出馬士基集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)，拉斯姆森也在為打破舊的領(lǐng)導(dǎo)階層、為公司注入新鮮血液而努力。
馬士基集團(tuán)2006年度的利潤(rùn)暴跌23%，其中集裝箱業(yè)務(wù)虧損近6億美元，2007年，索德伯格因此辭職。拉斯姆森選擇了毫無(wú)航運(yùn)經(jīng)驗(yàn)的嘉士伯前任首席執(zhí)行官尼爾斯 "斯米德加德 "安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的職務(wù)，這也是馬士基集團(tuán)第一次從社會(huì)上招聘首席執(zhí)行官。2007年12月，安仕年走馬上任，上任的同時(shí)，新的五要點(diǎn)計(jì)劃隨之提出。
第一，馬士基航運(yùn)需要走出危機(jī)，以SteamLINE項(xiàng)目為起點(diǎn)，對(duì)此方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行研究并建立新的業(yè)務(wù)流程。作為2008年的開(kāi)年計(jì)劃，宣布將縮減2000～3000個(gè)職位。
第二，由于對(duì)人力資源的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了新的變化，需要建立新的“績(jī)效文化”。
第三，開(kāi)展“簡(jiǎn)化和清晰化”工程，公司上下進(jìn)行全面的精簡(jiǎn)。
第四，當(dāng)前全世界都在關(guān)注環(huán)境，關(guān)注焦點(diǎn)包括船舶運(yùn)輸排放的二氧化碳，而面對(duì)石油價(jià)格的高漲，馬士基集團(tuán)急需加入綠色環(huán)保行列。
第五，加大開(kāi)放力度。當(dāng)前公司過(guò)于封閉，需要向員工和公眾加大開(kāi)放力度。
安仕年表示，重組的總思路就是使各個(gè)業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化，運(yùn)作更透明。第一步就是讓一些業(yè)務(wù)部門(mén)各自獨(dú)立，精簡(jiǎn)總部高層機(jī)構(gòu)。比如說(shuō)，馬士基航運(yùn)和馬士基碼頭之間相互獨(dú)立，馬士基碼頭可以自己決定誰(shuí)為它的客戶(hù)，不一定要為馬士基航運(yùn)服務(wù)，馬士基航運(yùn)也可以決定是否停靠馬士基碼頭的碼頭。
可以看出，改革的重點(diǎn)放在了馬士基航運(yùn)。馬士基航運(yùn)首先剝離了集裝箱內(nèi)陸運(yùn)輸（貨車(chē)、鐵路、卸吊等）和物流服務(wù)，隨后又將其全球結(jié)構(gòu)由14個(gè)地區(qū)減少為11個(gè)地區(qū)；其全球航運(yùn)業(yè)務(wù)的25000名員工削減了2000~3000名，占當(dāng)時(shí)總員工數(shù)的10%，這是馬士基集團(tuán)成立以來(lái)最大規(guī)模的裁員行動(dòng)。
此外，安仕年對(duì)馬士基航運(yùn)的歐洲業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)進(jìn)行梳理，很快重組推進(jìn)至亞洲。中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)和管理結(jié)構(gòu)也做了大的調(diào)整，位于青島、上海、廈門(mén)、廣州、深圳和香港的六個(gè)區(qū)域總部整合為華東、華中、華南三大片區(qū)，原來(lái)隸屬于總部的銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)權(quán)下放至三大區(qū)域總部，為客戶(hù)提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時(shí)，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時(shí)提升客戶(hù)反應(yīng)速度。對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行改革，將利潤(rùn)指標(biāo)貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來(lái)督促員工提升效率。
然而，一系列業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革并未給馬士基航運(yùn)以及馬士基集團(tuán)帶來(lái)一騎絕塵的快感，因?yàn)殡S著金融危機(jī)在全球的蔓延，航運(yùn)業(yè)務(wù)受到巨大的沖擊。2009年，因?yàn)榧b箱海運(yùn)業(yè)務(wù)巨額虧損21億美元，導(dǎo)致馬士基集團(tuán)錄得10.24億美元虧損，這是馬士基集團(tuán)自二戰(zhàn)以來(lái)的首次全年虧損。
內(nèi)憂(yōu)外患之下，飽受質(zhì)疑的安仕年選擇帶領(lǐng)馬士基集團(tuán)突圍，加大了對(duì)集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)之外的石油產(chǎn)業(yè)和集裝箱碼頭產(chǎn)業(yè)的投入，以緩解因航運(yùn)業(yè)波動(dòng)造成的被動(dòng)局面。
這些舉措取得了顯著效果。經(jīng)歷了金融危機(jī)最艱難的時(shí)期后，2010年，全球商品貿(mào)易復(fù)蘇帶動(dòng)了航運(yùn)市場(chǎng)回暖，馬士基集團(tuán)全年凈利潤(rùn)達(dá)50億美元，創(chuàng)集團(tuán)成立106年以來(lái)的最好業(yè)績(jī)。
然而，歐債危機(jī)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇持續(xù)乏力，嚴(yán)重影響了全球市場(chǎng)的供需關(guān)系。2011年，全球集裝箱航運(yùn)業(yè)再次陷入困境，馬士基航運(yùn)在集裝箱業(yè)務(wù)方面損失6億美元，但馬士基集團(tuán)依然獲得凈利33.77億美元，主要來(lái)自于石油以及鉆井業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化容易導(dǎo)致集裝箱航運(yùn)的起伏不定，四年來(lái)業(yè)績(jī)的大起大落使得安仕年下定決心，繼續(xù)加大對(duì)于馬士基航運(yùn)的改革力度。
2012年6月12日，馬士基航運(yùn)宣布重組全球總部架構(gòu)，預(yù)計(jì)該項(xiàng)調(diào)整將削減各中心總計(jì)約400個(gè)職位。這一新的架構(gòu)，延續(xù)了馬士基航運(yùn)2008年推行的全球組織化之重大變化，包括去層級(jí)化、離岸工作共享服務(wù)中心、簡(jiǎn)化程序以及向一線(xiàn)下放權(quán)力。
這些措施收效良好，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。馬士基航運(yùn)下一步的重組將使架構(gòu)更為靈活，從而強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)的關(guān)注。新架構(gòu)的關(guān)鍵目標(biāo)是決策更快，執(zhí)行與服務(wù)任務(wù)更為接近客戶(hù)。馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官施索仁（SorenSkou）說(shuō)：“我們希望做成功的生意，能為股東持續(xù)提供可接受的回報(bào)。這就要求挑戰(zhàn)自我，建立盡可能有效率的組織架構(gòu)。”
不得不提的是，此次對(duì)架構(gòu)的審視始自今年3月，效率之快，令人咋舌。 |
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