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領導層更迭
在重組之前，長航集團的業務主要以油輪業務、干散貨運輸、造船業務等航運相關業務為主。中外運集團則擁有包括貨運代理、快遞、海運在內的九大項業務，其中綜合物流和航運被中外運集團確立為一線的核心業務，其他則居二線作為支持性業務。
重組后，中外運長航集團的業務板塊主要由綜合物流、航運、造船三塊組成，其中綜合物流業務主要集中在原中外運集團旗下，包括中國外運（00598.HK）和外運發展（600270.SH）兩家上市公司，而造船板(產品庫 求購 供應)塊則主要集中在長航集團旗下的長航重工。物流和造船板塊，雙方并沒有太多的交叉。
雙方業務存在交叉的權航運板塊。由于對重組主導權的“爭奪”以及涉及多家上市公司，該板塊業務的整合一直僵持不下。目前，長航集團旗下的航運業務主要包括*ST鳳凰（000520.SZ）、*ST長油（600087.SH）兩家上市公司，中外運集團旗下則擁有中外運航運（00368.HK）、中外運集運、中國租船等。
當初長航集團選擇中外運集團作為重組對象，看中的也是雙方規模差距不大，便于在重組中獲得更多的主動權。這一點，從宣布重組以來雙方人事任命可見一斑。
2009年1月5日，國資委宣布中外運長航集團領導班子的任命。原中外運集團董事長苗耕書任中外運長航集團董事長，總經理趙滬湘任副董事長、總裁，原長航集團總經理劉錫漢任副董事長。中外運長航集團領導層聘任朱寧為長航集團總經理。
2011年1月11日，國資委任命趙滬湘為中外運長航集團董事長，任命劉錫漢為總經理。
2013年6月17日，中外運長航集團總經理劉錫漢被調離，擔任中海集團副總經理，趙滬湘擔任法定代表人，負責集團的全面工作。該任命，使得在“爭奪”重組主導權的拉鋸戰中，中外運集團完全占據上風。
8月15日，中外運長航集團召開長航集團干部大會，對長航集團領導層作出調整，朱寧卸任長航集團總經理，原中交長燃總經理姚京漢擔任此職。
在朱寧擔任長航集團總經理的四年多時間里，航運市場持續低迷，長航集團一方面必須應對危機，另一方面還須進行戰略轉型。2010年3月，長航集團出臺“新長江戰略”，整合航運產業鏈，采用江海洋運輸聯動、船港貨三家聯動、物流化運作等新方式，幫助客戶提升物流效率、降低物流成本。經過幾年的努力，長航集團取得一定的實效，船舶設備等已煥然一新，江海洋聯運模式有了更進一步的進展，港口業務成為新的利潤增長點，累計實現利潤超過2億元。但作為老國企，長航集團在長期的航運低迷中，前期的矛盾終于爆發，以致連續兩年出現巨額虧損。
趙滬湘在8月15日的會議上強調指出，今年是中外運長航集團改革調整最關鍵的一年，長航集團的改革又是重中之重，如果沒有執行力，改革成果難以見成效，而且會貽誤戰機。如果改革成功了，可以用一年的時間脫困；如果不成功，整個集團未來的希望就很渺茫。“所以，我們等不起，改革調整一定要加強執行力。在改革調整問題上，任何人、任何單位都不許向集團公司講條件。長航集團的資產處置工作一定要落實集團公司的要求，關鍵是自身要努力。”
隨著新領導層的組成，有評論認為，中外運長航集團的內部業務整合在經歷數年停滯后，已悄然加速。
“貧血只是病，失血卻要人命”。長航集團新領導層提出近期工作主題是自救解困、改革調整。
立足自救解困
8月22日，長航集團調整后的新班子首次召開黨政聯席會。會上分析了當前和今后一段時期長航集團面臨的主要困難和問題，提出通過處置資產、實施總部機關改革等方式自救解困，改革調整，以化解當前危機，浴火重生，迎接市場形勢好轉的春天。
姚京漢認為，集團存量資金不足是當前面臨的最大困難，加快提高總部資金池“水位”是當務之急。為此，姚京漢提出解決現金流問題的三條路徑：一是適當收取所屬子公司對集團應繳而未繳的資金，舉全集團之力，共渡難關；二是現金為王，加大處置部分資產和出售部分股權的力度，加大應收賬款催收力度，加大經營性現金流入；三是向上級集團尋求幫助獲得支持。
長航集團旗下*ST鳳凰、*ST長油等運輸企業自去年開始已經在出售旗下部分船舶。對此，姚京漢認為，賣船這件事，看似背負罵名，實則一是迫不得已；二是合情合理。當前仍然看不到航運業復蘇的跡象，市場危機已轉化成了企業內部資金危機，存量資金幾近枯竭，增量資金尚無著落，必須采取非常措施，否則有可能“失血”過多。
除了出售船舶，長航集團還籌劃出售部分物業。據悉，武漢長江輪船公司將出售位于武漢一處十多層的辦公樓，若處置順利，估計能回收10億元左右的資金；上海長江輪船公司也在籌劃出售三處物業，并且必須要在集團規定的時限內完成。姚京漢表示：“對于售樓這樣具體的選擇，需要慎之又慎。我的本意是不想賣，但又不得不作出選擇，我相信當時的選擇應該是最合適的。”
為解決資金不足，長航集團還宣布暫停安排一切公務出國考察活動；暫停購置各種公務車輛；暫停各類非生產性用房改造和裝修；暫停任何形式對外招聘和引進人員；暫停以現金方式進行對外投資與合作；暫停審批新的基本建設項目。已列入投資計劃尚未實施的，除涉及影響安全的以外，一律推后延緩。
姚京漢表示，當前保效益固然重要，但保基本口糧更為緊迫。“貧血只是病，失血卻要人命”。與此同時，內部改革要啟動。為此，長航集團提出近期工作的主題是自救解困、改革調整。
自救解困主要措施是：加快資產處置變現進程，年內務必取得實質性成效，做到質和量要有新突破；全力與商業銀行溝通，爭取更多的續貸，千方百計穩住現有貸款規模；立即向各單位征收應繳資金；積極與中外運長航集團保持聯系和溝通，請求制定應急預案，必要時緊急請求資金支持。
改革調整主要體現在兩方面：一是總部機關機構精簡、人員分流。要體現精簡高效統一的原則。在定職能、定機構、定編制、定崗位的基礎上，全面引入競爭機制。制定競聘上崗的規則，給每位員工平等競爭的機會。體現以人為本，讓多數人都成為改革的主體。與此同時，要配套拿出人員疏通、分流和安置的渠道，一并推出，供員工多重選擇。效率優先，兼顧公平，平穩有序。二是完善經營績效評價考核機制。發揮經營績效激勵考核的杠桿作用，強化過程監控(產品庫 求購 供應)，抓過程促結果，用結果促過程。探索建立科學統一的經營績效考核平臺，實行按月度排名，按季度考核，按年度兌現，營造你追我趕、良性競爭的氛圍。
長航集團海運板塊劃轉到中外運長航集團直接管理，此舉既為長航集團“瘦身”減負，也顯示中外運長航集團的整合邁出實質性的一步。
剝離航運板塊
8月30日，姚京漢與長航集團員工舉行座談會。會上，姚京漢明確表示，9月1日起，長航集團航運板塊劃轉到中外運長航集團直接管理。在航運板塊業務重組后，長航集團僅剩下“四菜一湯”：即四個地區公司，加上“一湯”即以長江為依托的幾家專業化公司（包括長江事業部、長江海外、中長燃等）構成長航集團通江達海，江海一體的格局?？梢哉f，長航集團此番“瘦身”減負，一方面，為集團的生存發展減輕了負擔；另一方面，也說明中外運長航集團航運板塊的整合邁出了實質性的一步。
據悉，此次劃轉的長航集團航運板塊包括3家公司，分別是*ST長油、深圳長航和長航國際。姚京漢坦言，長航集團的現狀已無力解決3家航運企業相對比較沉重的包袱和困境，在此情況下，與其大家一起步入沼澤，不如各尋出路，至少不失為一種權宜之計。
耐人尋味的是，此次*ST鳳凰并未一同納入中外運長航集團直接管理的行列，這似乎也驗證了坊間傳言：對于長航系的兩家上市公司，中外運長航集團將“棄鳳凰救油運”，*ST鳳凰將以自救為主。
此前的8月9日，*ST鳳凰在上海組建新的海運事業部。*ST鳳凰的此番改革，是干散貨結構調整12年以來的首次改革，是一次大動作、很透徹的改革，改革的難度前所未有，各種因素錯綜復雜。這次改革將上海、武漢兩地3家航運企業歸并組建新的海運事業部，岸基地人員由200人縮減至65人，減幅達67.5%。
在艱難地剝離航運資產之后，長航集團也在思索如何進行改革創新和轉型發展。姚京漢坦言，長航集團之所以出現如今的經營困境，主要原因在于所謂的“三化”：管理行政化，繁文縟節，三六九等，有時簡單問題變得復雜化；投資杠桿化，通過銀行大量間接融資（貸款）上項目，極易形成資產泡沫，潛藏著危機；經營空心化，因為是國有資產，更有做大規模的本能沖動，其經營結果是大而不強。
姚京漢表示，長航集團必須聚精會神謀效益、攻堅克難促改革、揚長避短調整轉型。必須吹響新一輪改革的沖鋒號、集結號，逐步清除影響企業經營發展的體制性、結構性等深層次障礙和矛盾，力爭使改革取得實質性突破。長航集團不能重蹈過去的覆轍——依靠投資拉動的模式，而要靠創新驅動，包括技術創新、管理創新、制度創新、經營方式和盈利模式創新等。
姚京漢認為，長航集團既承認落后，也不甘落后，有差距意味著有潛力，必須勇于進取，奮起直追。“在賽車時，盡管有些車一開始就落后，但如果能掌握并運用好彎道技術，就有可能后來居上，贏在終點。車道有內道、外道之分，把握好時機，在彎道處搶占有利的內道位置，你就能縮小差距。能否抓住‘彎道超越’的機遇，長航集團還有很多工作要做。”
8月31日，交通運輸部發布《加快推進長江等內河水運發展行動方案（2013－2020年）》，明確提出加快內河水運科學發展，到2020年建成暢通、高效、平安、綠色的現代化內河水運體系，進一步發揮內河水運比較優勢，促進流域經濟發展和轉型升級。行動方案明確了今后七年重點推進的“五大工程”，即加快內河航道建設步伐、發揮內河港口樞紐作用、推動內河運輸服務升級、加強科技創新和信息化建設、提升行業管理和公共服務水平。
作為中國規模最大的內河企業，長航集團是中國航運企業中唯一能實現遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業。如何在新一輪內河水運發展中尋找機會，實現姚京漢所說的“彎道超越”，長航集團必須發揮核心競爭力，注重與中外運集團的協同效應，打造全程物流和航運的綜合服務體系。
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