麥肯錫2010年中國奢侈品市場研究報告顯示，在歐美國家奢侈品市場發展停滯甚至委靡的情況下，中國奢侈品市場卻呈現出蓬勃發展的景象。即使在2009年全球金融危機的大環境下，中國奢侈品消費市場還是以16%的速度增長，僅稍低于前幾年20%的增長水平。2009年中國奢侈品消費達到640億元(約合100億美元)，2010年市場經濟持續向好，預計到2015年將達到1800億元(按固定匯率合270億美元)。屆時，中國將占全球奢侈品市場的20%多，超過目前世界最大的奢侈品市場日本。中國未來奢侈品市場潛力被普遍看好，世界最高端最負盛名的奢侈品牌都爭先恐后地在中國最時尚的購物區建立大型門店。
與其他的商品不同，奢侈品賣的不止是產品本身，更重要的是購物環境、尊貴服務等體驗價值，因此在線銷售奢侈品一直都被人們認為是不可思議的事情，包括當當網李國慶在內的許多業內人士都曾公開表示奢侈品在線零售有沖擊品牌、物流安全等難以解決的矛盾，對其未來不看好，雖然后來當當網也加入了在線奢侈品銷售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭與當當網之爭，最能顯現出電商與奢侈品品牌之間的矛盾。父親節前夕，當當網高調推出市場價七五折銷售天梭表活動，引來天梭極度不滿，迅速發表聲明，當當網上的天梭未經授權，不提供兩年保修售后服務。隨著網購越來越流行，互聯網成為大多數傳統商家的必爭之地，然而對于奢侈品品牌而言，電商的低價策略給實體店帶來的沖擊，使得品牌商往往對其采取抵制態度。事實上，造成這種電商有情品牌無意尷尬局面的核心不是產品的問題，而是模式的問題，憑借商業模式創新迅速崛起的唯品會就是專業的奢侈品在線零售網站。
成長篇
洋模式遭遇水土不服
國內多數商業模式創新的原型都是來源于國外，唯品會亦不例外。早在2001年，法國的Vente-Privee憑借“會員+限時折扣+奢侈品”模式，一舉成為歐洲最大
的奢侈品限時折扣網站，控制著歐洲20%的奢侈品限時折扣市場，2010年收入達11億歐元(約合101億元人民幣)，在歐洲擁有1300萬注冊用戶。Vente-Privee的運營模式在讓奢侈品網上銷售成為可能的同時，也掀起了一場限時折扣模式全球復制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的啟發，在法國長大的外貿商洪曉波投入2000萬元，和朋友共同創辦了限時折扣網站唯品會，每天早上10點，以原價的1～5折開賣各種國際名牌商品。起初，唯品會上出售的商品品牌不超過10個，網站頁面上全都是諸如LV、Gucci等一線奢侈品牌的服飾和箱包。唯品會創立的三個月內，表現差強人意,銷售不溫不火，增長緩慢。洪曉波發現奢侈品貨品只能賣庫存，找貨困難，消費群狹窄，增長緩慢，Vente-privee的模式和營銷策略在中國遭遇了水土不服。在動輒三五倍增速的電商市場，如果無法快速形成規模，就意味著隨時有可能被新進入的競爭對手扼殺，規模化的壓力迫使唯品會開始嘗試Vente-privee模式的中國化。
中國化轉型
中國的電子商務始終都帶有“中國特色”。淘寶商城的一組統計數據顯示，2010年淘寶商城的平均成交價僅為145元/單。中國大部分的網民還沒有足夠的經濟能力和習慣去網購奢侈品。正如麥肯錫亞洲區客戶總監維奈·迪克西特指出，中國的奢侈品消費者平均年齡要比歐、美、日地區消費者平均年齡小20歲。他們沒有足夠的經濟能力支持穩定的奢侈消費，盡管這群“80后”的消費者比任何一代中國人都愿意花錢提升自己的生活品質，他們愿意為了購買一個愛馬仕的包包擠一個月的公車，但這樣的購買力不足以讓一個想在奢侈品網購領域有所成就的企業走得更遠。因而Vente-privee模式中“讓顧客覺得自己像LV包包一樣尊貴的會員邀請”，“
比原價低數千元的優惠價格”，“讓頭腦失去理性的限時饑渴式營銷”等核心策略，由于顧客的年輕化和購買力上的差距，均無法發揮其在歐美市場所表現出來的巨大作用。
通過對中國市場的了解，唯品會看清了中國顧客群的特殊性，對模式的中國化有了更深的領悟。唯品會意識到，未來的5～10年，中國會出現一個和歐美市場類似的頂級奢侈品網購市場，且市場容量很大，但不是現在，現在的時機不到。由此，唯品會開始了戰略調整，將重點從國際一線頂級品牌轉向國際二、三線品牌，以及在中國具有較高知名度的中高檔品牌，以快速實現規?；?。
2009年3月開始，唯品會開始轉以Lily、貝納通這樣的國際二、三線品牌及安莉芳、阿迪達斯和玉蘭油等在國內具有廣泛受眾的中高端品牌為銷售重心，并將銷售范圍擴展到服裝、飾品、化妝品、皮具、家居、小家電等多種商品。轉型后的唯品會搭上了電子商務的快車，不到兩年已擁有將近300萬名注冊用戶，并以10%的速度增長，每日獨立訪客70萬，活躍用戶占到1/5，2010年營業收入突破3億元，躋身艾瑞“2010年中國B2C在線零售商交易額Top30榜單”，名列第13位，成為華南地區最大的電子商務企業，成功實現了公司的規模化戰略。
奠定了自身行業地位的唯品會迅速得到風投的追捧，2010年10月唯品會獲得紅杉資本和DCM2000萬美元第一輪投資，這是迄今為止國內電子商務第一輪風投最大融資金額。2011年5月，紅杉資本和DCM5000萬美元的二輪融資，為唯品會的新一輪發展儲備了充足的資金，在規模上的優勢得到加強。
模式篇
正確的戰略是唯品會成功的一半，要完整理解唯品會的成功，還需要理解他的另一半——唯品會的商業模式。從顧客的角度看，唯品會是“名品折扣+限時搶購+購物體驗”的組合。唯品會如何有效地將這三個方面組合在一起呈現給顧客?我們從唯品會的運營系統、營銷模式和服務模式三個方面進行分析。
運營系統 ：線上奧特萊斯
唯品會上銷售的商品主要是品牌商過季的庫存商品，它成功憑借著“低價+正品”的優勢，將自己打造成線上奧特萊斯。在名品特賣的背后，是什么在支撐著這樣一個龐大的體系?
品牌定位——奢侈品特賣平臺品牌商
與當當網等在線綜合零售商不同，唯品會的定位是奢侈品特賣平臺品牌商，為奢侈品網絡特賣提供一個高可信度的平臺。
對于奢侈品網絡銷售而言，最大的軟肋就是如何保證正品，平臺的信譽度是取得消費者信任的關鍵。為維護平臺的品牌形象，提升信譽度，唯品會在各個環節做了一系列的動作，來保證和強化自身的形象定位。在選擇供貨商時，對品牌商制定了硬性指標，如規定品牌需要有200家以上的專柜或門店才可以入網。2008年12月，唯品會與中華保險達成戰略合作，聯合推出“正品保險”，成為國內獨家為正品品牌購買保險的電子商務網站。由中華保險公司為貨品提供名牌正品保險，只要發現購買的商品非名牌正品，即可通過正規的保險理賠手續，得到全額賠償。在質量保證方面，唯品會的貨品出廠前都會經過兩次質檢。在物流環節，唯品會創新使用商品防盜扣設計，確保商品在送到消費者手中之前不被掉包。
來源：網絡
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